MERCER美世国际岗位评估系统(V3-1版).pptxVIP

美世国际岗位评估系统;

第一部份：

职位评估的意义;

人力资源;

企业资源;

三个人力资源管理系统;

n一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系统

nIPE：

?使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级别评定成为可能

?使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较成为可能

?使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部和人力资源部）之中的职位进行比较成为可能;

的特点

n客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简明

n普话：4个因素，10个维度的因素打分法

n准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级

n公平：内部比较与外部比较同时适用

n易于沟通：方法先进，但易懂易学;

n70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的纳维亚得到了广泛的应用

n80年代，BusinessInternational购买了此系统，重新命名为BI/PERS，将将其推广到全世界

n90年代，CGR与SKF合作，开发出目前的IPE，在BI/PERS基础上发展了IPE的第一版和第二版

n2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的岗位评估系统

n2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1;

n美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证，是企业用户导向的评估系统

nIPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法，因此使职位与外部的比较成为可能

n在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企业，其余为国内机构

nIPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一致;

第二部份：

美世职位评估体系的应用;;

n公司头多

n外面人员工资高

n不同地区的薪资差异

n新增岗位的工资

n员工被外面高薪挖走

n员工薪资已高过最高档次

n如何激励员工

n……………;

L

L1L1L1;

L

L1

L1

L2

L2

L2

L2;

2.确定等级和晋升步骤（划分员工团;

11;

晋升

不现实的

有风险的

挑战性的

被认可的 起点;

Position

class职级;

4.职称体系参考

职称;

不现实的

有风险的

挑战性的

被认可的 ;

薪酬曲线

505152535455;

L

L1

L1

L1

L2

L1;

7.职位与任职者比较;

第三部份：

美世国际岗位评估体系的使用;

n缺一不可，同样重要

n由于过失造成损失大的职位重要;

评估过程;

n标杆岗位需具有代表性

n任职者是有代表性的

n岗位越高，越具独特性

n标杆岗位应占所有岗位的15%-30%;

100%

80%

60%

40%

20%

10%;

n数据收集：审核必威体育精装版的组织结构图—审核现有职位描述—与关键人员面谈

n确认职位：使用现有的职位描述—使用分析问卷—修正职位描述—写出新的职位描述;

n需要有跨部门的经验n诚信

n两个委员会：非管理人员和管理人员

n成员应是同一层次的;

n评估职位而非任职者

n考虑称职的，可接受的表现

n职位评估委员会代表了管理层

n职位评估是集体的决定

?集体必须一致地捍卫评估结果

?没有不同的观点

n评估时的正确性;

第四部份：

美世国际岗位评估体系3.1（I）;

63+7Degrees刻度每个维度有不同的刻度;

1210+35点;

n1.定义组织

n2.审核组织结构

n3.审核职位定义;

确定被评估的组织

nIPE所定义的组织

?一个主要职能部门：生产、市场和销售、研发

?和两个支持性部门：财务、人事;

组织C

销售财务部

产品A

产品B;

*影响因素跟组织有很大的影响

n评估流程：

?确认组织和确定组织的规模

?确定该职位的影响本质

?根据贡献大小调整影响层次

?结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分