中国空调行业分销渠道模式.pptVIP

案例：中国空调行业分销渠道模式比较;美的模式——批发商主导模式;美的模式——批发商主导模式;渠道成员分工;共同承担售后效劳:

安装和维修等售后效劳的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。;美的模式的利弊分析;二、海尔模式——直供;海尔模式——直供;;海尔模式的渠道分工;〔4〕海尔公司市场部门制定市场推广方案。

海尔负责从广告、促销宣传的选材到活动方案和实施等工作，零售店一般只需配合工作就行了。

〔5〕海尔建立的售后效劳网络承担安装和售后效劳工作。

〔6〕海尔公司规定了市场零售价格，对于违反规定价格的行为加以制止;优点：

掌控零售终端，防止渠道波动，稳定扩大销量；

占据卖场有利位置，在一定程度上限制竞争对手的销售活动；

深入终端，有利于品牌形象建设；

可以实现精益管理，提高市场应变能力；

由于和零售商之间长期稳定的关系，营销本钱大大降低。;弊端：

渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大；

收效较慢；

管理难度大、本钱高。;三、格力模式——厂商股份合作制;格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司，以格力为大股东，董事长由格力方出任，总经理由参股经销商共同推举产生。各经销商的利润来源不是批零差价，而是合资公司的利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可到达10%以上。入股经销商须为当地空调大户，且格力产品占其经营业务的70%以上。各地级市经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工作。

;格力以统一价格对各区域销售公司发货，所有一级经销商必须从当地销售公司进货，严禁跨区销售。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司向下批发时，结合当地实际情况“有节制地上下浮动〞。;渠道成员分工;售后效劳：

售后效劳也是由合资公司承担并管理的，他们和各效劳公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一局部进行抽查和回访。;格力模式的利弊分析;缺点:

股份制销售公司管理的标准性；

股东开展方向的??一；

渠道内的利益分配不公；

以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。;四、志高模式——区域总代理制;志高模式对经销商非常依赖。在各省寻找一个非常有实力的经销商作为总代理，把全部销售工作委托给总代理商。

这个总代理可能是一家公司，也可能是由2~3家经销商联合组成。总代理可以开展多家批发商，也可直接向零售商供货。;志高空调;;零售商的毛利水平也很高。虽然批发商可以决定分销价格，但是零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌要求的毛利率一般都很高，没有10%以上是很难接受的。

制造商盈利水平较低。市场零售价格要有竞争力，批发商、零售商和消费者都要求获得利益。;渠道成员分工;售后效劳：

每次总代理商进货时多发给其提货量的10%作为售后效劳的“保证金〞，所有的售后问题都由总代理商在当地解决。

一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的“三包期〞内出现的不良品率不会超过3～5%，因此，有10%作为保证，经销商肯定乐于把售后效劳承担下来。;志高模式的利弊分析;降低财务风险

由于可以省去一大笔用于建设分公司等的费用，大大降低了固定本钱。;弊端：;销售不稳定：

过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，使制造商的长期利益受损。

;各种分销模式中企业分工的比较;各种模式中的利润分配;企业盈利水平比较;各种模式的综合比较;不同渠道模式的适应性分析