【102页PPT】从0到1建立绩效管理体系全流程.pptxVIP

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目标管理法（MBO）-实施步骤 ;

1.企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价；

2.必须为企业各级各类人员和部门规定目标；

3.目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被”目标”所管理；

4.实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程序实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低；5.强调发挥各类人员的创造性和积极性，每个人都要积极参与目标的制定和实施；

6.任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。;

目标管理法（MBO）-SMAR原则;

目标管理法（MBO）-分解路径 ;

目标管理法（MBO）-目标分解示意;;

局限性

-目标难以确定，比如企业文化建设；

-往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；

-片面追求目标的可考核性而过分量化；

-部门、员工之间绩效难以横向比较。;;;

关键业绩指标能……

-使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况；

-使用管理者能及时诊断经营中的问题并采取行为；

-有力推动公司战略的执行；

-为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础；

-使经营管理者集中精力对于业绩有最大驱动力的经营方法；;

关键绩效指标（KPI） ;

KPI指标设计的基本原则;;;;

平衡记分卡：财务、客户、

运营、学习成长

关键成功因素法：战略、客户需

求、业务流程、管理体系、

组织文化等文面;

Achievable

可达成

的;

指标定义;

如何将公司的战略目标落地;

岗位职责提取指标的五个步骤;;

绩效指标设计案例;;;

总监绩效;

绩效指标设计案例;

绩效指标设计（表单应用） ;

绩效指标设计（表单应用） ;;

o精、准、狠

1）20/80原理

2）什么都想考，最后什么都考不好

o层层分解：

1从上至下：贯彻执行公司的目标和战略

2从下至上：员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来

o良好平衡：

1过程与结果相平衡

2财务与非财务相平衡;

注意

1、指标名称、指标定义、计算公式/指标说明、数据来源/数据支持文件，这几项是必须要有的。

2、可有可无的：维度、序号、指标编号、备注等。;;

1、???接比例法：目标任务额100万，实际完成80万，那么目标达成率是80%，本项得分=80%*30分=24分

2、经验增减法：每比目标值＞1%加1分；每比目标值＜1%减1分

3、区间增减法：当97%≥实绩＞95%时得57分；当95%≥实绩＞90%时得52分……

4、正反比例法：实绩（X）/95%=实际得分(Y)/55，Y=（55*X）/95%

5、连续层差法（1）：当B＜实际达成≤A，实际得分=（60分-55分）*（实际达成-B）/（A-B）+55分当C＜实际达成≤B，实际得分=55分*（实际达成-C）/（B-C）

6、连续层差法（2）：当A≤实际达成＜B，实际得分=（18分-15分）*（B-实际达成）/（B-A）+15分当B＜实际达成＜C，实际得分=15分+（C-实际达成）/（C-B）;

指标值设定：

1、数据

2、外部数据

3、组织要求

4、最高值、目标值、最低值设定的关键点;

1、直接扣分法

2、统计扣分法

3、关键事件法

4、非此即彼法

5、等级描述法

6、预期描述法

7、行为锚定法;;

合理的权重设计;

考核周期的几个问题：

1、总体原则

2、工作的完成周期

3、职位的高低

4、考核操作成本

5、工作性质

6、年考、季考、月考……之间的关系

7、能力、态度、素质考核;

评价的几种方式：

1、上级评价

2、员工自评

3、员工互评

4、下级评价

5、民主测评

6、评价委员会

7、360;;

绩效管理制度编写的原则;;

绩效管理考核制度实施流程;

绩效管理考核制度实施流程;

绩效管理考核制度实施流程;;

绩效管理体系推行的步骤与方法;;

绩效结果的应用;;;

常见的工资结构与绩效挂钩;;

销售额或利润达成率;;

绩效管理流程解析;

绩效数据收集与监控;;;

序号;

绩效数据收集及监控;

自上而下，领导先行

中层考核指标;

?建立绩效管理小组

（绩效委员会），

明确组织的职能与

权限；

?选择绩效管理小组

的关键参与成员。

HR负责人

财务负责人

核心部门负责人

决策者;

四阶段：根据绩效指标实际达

成值，检讨目标值的设计合理性，修正

五阶段：绩效考核试运行，绩效工资/奖金的结果呈现，修正、检讨目标值

六阶段：绩效考核实施与结果应用，阶段性调整绩效指标与目标值;

绩效汇报会操作要点;