供应链管理采购与委外策略.pptVIP

第七章採購與委外策略

ProcurementandOutsourcingStrategies供應鏈管理

SupplyChainManagement

委外（1）在1990年代，「委外」（Outsourcing）是許多製造業公司的焦點：An“easyway”toincreaseprofits：企業考慮把每一個原本自行生產製造的功能都採取委外的方式Nike,Cisco,AppleoutsourcemostoftheirmanufacturingEachcouldfocusonresearchandmarketing例如運動鞋產業是一個需要在產品科技上花費大量投資的產業Nike公司幾乎把所有的製造功能都委外出去，它則只專注於兩件事情上：研發，以及行銷、銷售、配銷

委外（2）然而，耐吉、思科及那些極度倚靠委外（特別是製造功能）的公司而言，眼前的榮景似乎已經不再很清楚地，耐吉、蘋果電腦及思科公司所處的產業特性，正是產品生命週期短、科技進步快速、及消費者需求的不確定性大2001–Nikereportedunexpectedprofitshortfallsduetoinventoryproblems2000–Ciscohadtowritedownbillionsinobsoleteinventory1999–Applewasunabletomeetcustomerdemandfornewproducts

委外利益與風險綜觀整個90年代，策略性委外—指將關鍵零組件的製造給委外出去的行為—被用來當作一個可以快速降低成本的工具

刺激委外行為增加的因素（1）規模經濟（EconomiesofScaleReduceManufacturingCosts）委外的重要目的之一，就是透過許多買家所集合的訂單，來降低製造成本風險共擔（RiskPooling–DemandUncertaintiesareTransferred）委外讓買方可以將需求的不確定性轉移到CEM（ContractEquipmentManufacturers，契約設備製造商）上而CEM的好處是，由於其訂單來自許多公司，可以透過風險共擔的效果來降低不確定性減少資本投資（ReducedCapitalInvestment）除了把需求的不確定性轉移到CEM身上外，委外的另一個重要目的，就是把資本投資也轉移到CEM身上

刺激委外行為增加的因素（2）聚焦在核心競爭力上（FocusonCoreCompetencies）選擇了委外的功能後，企業就可以把焦點放在其核心能力上所謂的核心能力，指的是該公司所擁有的特殊天賦、技能與知識，而這些能力在顧客眼中使該企業與競爭者有所不同，而具有相對優勢增加彈性（IncreasedFlexibility）較佳的回應顧客需求改變的能力利用供應商的技術來加快產品研發週期時間的能力獲得新技術及創新的能力

委外行為的兩大風險（1）

委外行為的兩大風險（2）

企業委外的原因對產能的依賴（DependencyonCapacity）在這一類裡，企業本身具有製造組件所必須的專業知識及技巧，因為其他的因素而決定委外對知識的依賴（DependencyonKnowledge）在這一類裡，企業並沒有製造產品或組件所必要的人員、技術及專業知識，故將其委外以補其不足即使如此，企業仍需具備評估顧客需求的技巧和知識，並將之轉換為產品應有的主要特徵及要求

產品結構（1）當我們要決定該委外何種產品前，應該對產品結構有更深層的了解為了更了解自己的產品結構，將產品區分為整體性（Integral）產品及模組化（Modular）產品

模組化產品ModularProducts–IndependentComponents模組化產品指的是藉由結合不同零組件所製造出來的產品個人電腦就是一個模組化產品最好的例子模組化產品的定義：零組件之間互相獨立零組件是可以替換的使用標準化的介面零組件可以在幾乎不考慮其他組件的情形下升級顧客的偏好決定該產品的結構

整體性產品

產品結構（2）在現實生活中，幾乎沒有全然100%的整體性或模組化產品，多是落在光譜兩端之間光譜的一端是高度模組化產品（如個人電腦）；另一端則是高度整體性產品（如飛機）汽車包含了很多模組化的零組件，如音響和其它電子系統；但也有很多整體性的零組件，如引擎

產品對知識及產能都依賴供應商對供應商不依賴知識，依賴產能對知識及產能都不依賴供應商模組化產品委外有風險委外是一個機會透過委外有降低成本的機會整體性產品委外有非常大的風險可委外，可不委外繼續原來的自治決策自製/外購決策架構（1）

自製/外購決策架構（