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企业“战略危机”的九大表现

同济大学经济与管理学院张茂林

战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略管理过程的三个重要阶段。

在这三个阶段，我国企业均会不同程度出现一些问题，这些问题正是企业“战略

危机”的征兆。笔者将每个阶段的问题概括成三个方面，构成九大表现。

1、流浪倾向

记得一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家

可归。

国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚

踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为

“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德·德鲁克认为，

使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务

是什么。试想一下，一家没有方向意识、和连贯、一致的经营战略的公司，在激

烈竞争的市场中，将会是什么结局？当一家企业向流浪汉一样，不知道应往哪里

走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到它不想去的地方。

随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化的力度不断加

大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞

争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模和结构、

产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，

国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业战略，

才能成功应对市场竞争。

2、东施效颦

有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁

和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”

的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在

企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟进大势人云亦云”，致使

许多同行业的企业发展战略高度雷同。如我国家电行业便是一例。近来，许多企

业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，似乎企业只要与“高科

技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在

具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力，方能在市场上立足。

这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业

过去的经营战略。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，企业却往往不能

做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌

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人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙

人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建

立了不是适用于过去，而是适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的

战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。

企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一

个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳

定、快速发展。不同行业的企业，同一行业的不同企业、不同资本、不同结构、

不同技术和市场前景，需要选择不同的战略；同一企业在不同成长时期、不同生

产规模也必须选择不同的战略。

3、航母情结

国内企业有一种倾向，即企业越大越好，跨的行业、地区越多越好。近几

年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，

他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多“小舢板”因外力

作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争

能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。

企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模

效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，

因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国的

绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如

1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。因此，

就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。

4、旧瓶装新酒：组织结