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第六章组织

第六章组织组织建设的基本知识组织结构类型组织设计的权变因素组织设计的程序及组织变革团队建设职务设计学习型组织

01工作设计02形成部门03建立层次04分配权责05协调活动06区别地位组织结构的基本要素织结构的基本内容组织分化的复杂性CentralizationofPower组织运作的规范化ComplexityofOrganization决策权力的集中程度FormalizationofProcedure

组织结构是对组织的复杂性、集权度、规范化匹配程度的一种度量。设计或变革组织结构的工作称为组织设计明确所需要的活动并加以分类；对为实现目标必要的活动进行分组；把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导；为组织结构中的横向及纵向协调制定有关的规定。

组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，消除由于分工不明造成的工作中的障碍，提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。0103020405

01分工协作的原则：并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。02统一指挥的原则：每个下属应当而且只能向一个上级主管负责。03权责对应的原则：04职权(Authority)：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。05得到某种权力，就应该承担与其相应的责任，这种责任与职权对应称为职责(Responsibility)。组织设计的原则

权力：一个人影响决策的能力。职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所决定的。强制权力（CoercivePower）：一种依赖于惧怕的力量。对应为，奖赏权力（RewardPower）。合法权力（LegitimatePower）与职权同一概念。专家权力（ExpertPower）：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。感召权力（ReferentPower）：对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的确认。”

直线职权(LineAuthority)：指挥、命令其下属的权力。——形成指挥链。参谋职权(StaffAuthority)：直线与参谋的冲突因素支持、协助直线管理者的职能。正确发挥参谋的作用010203040506

决策的频度决策的重要性对决策的控制程度决策的幅度适度分权的原则判断组织分权的程度：集权与分权

．集权和分权的利弊分析集权的优点主要表现在：（1）形成政策与行动的一致性。（2）使缺乏信息和技能的下属少犯错误以减少损失。（3）充分综合利用总部有特殊技能的专家。（4）有利于加强控制。过分集权则会显示出弊端：（1）降低决策的质量。影响决策的及时性和正确性。（2）降低组织的适应能力和自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。（3）降低组织成员的工作热情。

管理幅度是指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。管理层次是指组织中职位等级的数目。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态。管理层次与管理幅度韵反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构和锥型结构。锥型结构是管理幅度较小，管理层次较多的尖峰状结构形态。2341管理跨度的原则

影响管理幅度的因素1下属很少或没有经过培训2不适当或不明确的授权3对不需重复的计划没有明确的目标4无法考核的目标或标准5内外部环境的急剧变化6交流方法不当或欠缺，包括指令的含糊不清7上下级间无实效的联系8无实效的会议9中低层存在较多的专业问题10管理人员能力不够或未经过培训11复杂的工作12下属不愿意承担责任或合理的风险13不成熟的下属

职能部门化（FunctionalDepartmentalization）过程部门化（ProcessDepartmentalization）地区部门化（GeographicDepartmentalization）顾客部门化（CustomerDepartmentalization）产品部门化（Produ