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采购与供应关系课本整理

采购与供应关系管理

1,采购与供应关系的特点??关系紧密程度存在区别??有人员参与??所有参与人员都应获益??在这种关系中通常存在利润驱动

2,关系描述（1）??对立关系买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。表现的特征是冲突、对立和很低的信任度。??松散型关系买方不频繁地从供应商处进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。无论供应商如何优秀，对于买方争取更加紧密的关系没有任何意义，而只是在需要的时候才使用该供应商。交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。这些交易的成功完成时公司业务运行的标志。在此前情形下形成对立关系将会对买方不利。??较紧密战术关系胜任的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。此关系的优势在于值得在上游和下游进行适时的投资，以满足买方的需求。??单一供应源采购组织与供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格。此关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。??外包关系，在此关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。??战略联盟关系两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合。买方可能成为联盟的一部分，而实际上他们也面对着另一个联盟的竞争。??伙伴关系买方和卖方之间的一个长期承诺。这种关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列共同目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展；提高竞争地位；杜绝浪费；加快革新；市场扩张；利润增长。??共同命运关系相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。组织可能是供应链中合作伙伴，或者是供应商协会的成员。所有这些组织将共同投资，共同成功或失败。

3,??供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。用供应定位模型分析采购组织可得到?清晰理解采购产品的相对重要性，从而将重要产品的关系管理与不太重要产品的关系管理有所区别。?识别为完成组织目标所需要的各项采购风险。?理解指定产品对不同利益相关着的重要性。?考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。?认识采购战略，从而导致不同电子采购工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电子采购的引进。?对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。

5,供应定位模型的解析??战略关键：长期稳定地共存，互利互惠的合作关系，不追求行业最低价和竞标。战略安全：重新定位，分析风险，保障供应,尽可能标准化，寻找替代品。战术利润：使需求规范化，符合行业标准，可以找到很多供应商，竞标获得最低价。战术获取：减少行政/后勤成本，可以利用间接采购。

6,供应定位模型各象限比较分析（1）寻求其可获得性限制的最小化，比如：①开发备选供应源或产品；②将特殊产品变为通用产品；③建立安全库存或寄销库存；发展紧密关系，④提供更高的供应安全性。确保供应安全这类产品的可获得性受限于某些因素，比如有限的供应源、较长的前置期、或独特和复杂的技术特征，从而很可能使工作停滞，而这类产品对成本降低和利润提高几乎不起任何作用。战略安全开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。检查和探求此范畴的产品对企业的成功至关重要，表现在其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响。战略关键特点主旨管理重点简化采购过程，从而减少其购置成本，可以考虑如下方法：①采购卡；②网络产品目录；③互联网；④供应商择优/优化；⑤框架合同；⑥系统外包；⑦订单支票；⑧电子反向拍卖。组织和放行此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求可以从大量供应源获得，采购前置期较短，一般都是标准设计，不会影响质量安全问题。战术获取和供应商保持短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。交易和润驱动这类物品存在大量的备选供应源，不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊的行动。他们通常被看作是中等或高价值的“日用品”。

7,??利益相关者：在组织的不同职能中、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。制造组织利益相关者的主要团体①直接参与组织基本业务职能的人②供应链职能中与采购相关的人③其他支持