采购管理第二章采购组织.pptVIP

采购组织结构;1.采购管理组织设置的原那么;如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好

一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经理汇报工作

对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业，可采用较为分散的采购设置模式;总经理;总经理;其他部门

副总经理;总经理;第二节采购组织的类型

1.分散型组织

各预算单位自行开展采购活动的一种采购实施形式。

;分散的采购组织结构;优点;2.集中型采购组织

由一个部门统一组织本系统的采购活动的采购实施模式。;集中的采购组织结构;优缺点比较：;3.集中/分散的采购组织结构〔混合型〕

在公司总部的管理层子上设立采购部门，同时各个经营单位也有自己的采购部门。

公司采购部门和各经营部门采购有着明显的分工。;公司总部;集中和分散需考虑的标准：

采购需求的通用性

地理位置

供给市场结构

所需的专门技术

价格波动

客户需求;4.跨部门采购职能小组结构

采购组织中比较新颖的一种组织形式，其做法是在公司总部设立采购总部，同时在各经营单位也分设采购部门，各经营单位的采购经理既负责本部门的采购，向本单位的主管汇报，同时也需要向CPO汇报以取得本部门的采购与公司的政策相适宜。

这种组织表达了采购的灵活性。;CEO;5.采购外包和“虚拟组织”

a.外包

本企业的采购并缺乏以提供组织所需要的竞争优势，将采购活动外包给一个更先进的、在战略上具有主动性的组织那么可以获得这种竞争优势；

现有的采购组织结构不能应对迅速的变化；

现有的组织和程序不能使采购战略高效。;b.虚拟采购组织

一个具有中心紧密、外围松散特征的结构，能够提高企业经营层面上的集中度和灵活性。

中心为采购专家组成的紧密核心，外围是流动的企业经营方面的专家。核心层负责采购流程、采购战略、职业开展以及采购过程中的员工招聘、培训和开展。;某公司采购部门结构图;采购部

经理;主要会按以下的角度来设计采购部门：

1.按采购地区设计;2.按物品类别设计

;采购部;3.按采购功能设计

;供应处;4.混合式编组

实际上采购组织设计时通常同时考虑多种因素。

;采购经理;;采购作业方式之优劣比较

按作业方式来分可分为两种：一贯式和分段式

1.一贯作业的组织方式

优点：

一位采购人员可综理全部采购过程，权责相当清楚。

符合规模经济的原那么。

和供给商的关系良好。

由于对供给商有取舍的权力，故可增强及时交货及改善品质的管理效能。;缺点：

一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当繁复，且无法专精。

采购案从头至尾，全由一人包办所有过程，使采购人员掌握生杀大权，难免滋生弊端。

采购人员常因某一采购案件之羁绊，而无法进行其他的案件，致采购完成效率偏低。

;2.分段式作业的组织方式

优点：

每位采购员只负责采购过程中的一局部，熟能生巧，减少错误的时机，并提高办事效率。

一方面是分工合作，另一方面那么内部牵制，除非全体人员沆瀣一气，否那么勾串不易。

采购过程每一阶段均由专业人员负责，应可提升采购作业的品质。;缺点：

采购过程由不同人员分段处理，发收转接手续较多，延误时效。

各自为政，无人负责；且购用之间，接手人员太多，徒增联系上的困难。

采购人员的工作满足感比较低，因其对任何采购案件均无完整之决定权。;第四节、采购组织的职责;供给商选择与评价

协调各分采购部门的采购工作

与企业其他部门沟通，制定采购方案，且将重要的采购方案报上级批准

制定采购制度和设计合理的采购流程

控制采购风险

完成采购人员的培训和组织的调整

共同商品的订货和结算处理;2.下级采购部门的职责

执行采购总部制定的采购方案，组织具体的采购活动；

对于本局部特有物品的采购，寻找适宜的供给商，并且和供给商进行谈判；

核对请购单所购物料的技术标准和技术标准；

市场信息的收集，价格变化的调查分析。;采购相关人员的职责;2.采购科长;3.采购员;一位从事家电配件销售的朋友颇有感触地说，现在的采购人员把戏翻新，供给商无所适从。据他介绍，P公司的采购员A是一位“高手”，为此，此采购员常常受到公司的表彰。A的“高招”是：一方面采取多家同时供给的方式，挑起供给商之间对回扣的攀比；另一方面又大肆压低供给商的配件价格，以获取公司的高额奖金和表彰。供给商由于回扣不断增高而价格又不断降低的压力，无法对配件生产进行“精耕细作”，导致配件质量的不断下降，而企业由于只凭表象来评采购人员，在一定程度上助长了采购人员的暗箱操作，损害了企业的利益。

思考：企业的采购人员应该具备什么样的素质？

企业如何评估