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项目管理过程之过程控制
访问:1729日期:2007-1-3111:17:13源自:互联网作者:未知网友评论【字号:大中小】
项目由多个过程构成,一般认为过程是“产生结果的一系列行为”(参见
PMBOK2000—PMI)。过程基本可以分成两类:一类是项目管理过程,描述了如何组织、规
划和完成项目的各项工作;如果抛开“工作”之间的具体差异,将工作作为“任务”看
待,则项目管理过程可以适用于各种领域和各种类型的项目。另一类是产品过程,描述了
如何获得或创造项目的产品,产品过程与项目的行业、类型和方法论有密切的关系。本文
主要讨论项目管理过程。
按PMI的定义,项目管理过程分成启动、计划、执行、控制和结束5个过程组:
★启动:确认和批准一个项目(或项目的一个阶段)的执行;
★计划:界定项目目标,确定实现目标的工作方案;
★执行:组织人力、协调其他资源以执行计划;
★控制:监控项目的实际进展与计划的偏差,并采取必要的纠正措施以确保目标的实现;
★结束:整理和移交项目成果,确保项目有序结束。
上述的5个过程组中,每个又可以分成一个或多个管理过程。从本期开始,我们将结
合IT项目的实践讨论项目管理的一些重要的管理过程。
1.1启动和目标定义
项目的启动是指承担项目的组织或个人承诺开始一个项目。从商务角度来看,最典型
的承诺方式就是《合同》。《合同》明确承诺项目要达到的目标,也就是项目的预期结果
或最终产品。一般来说,项目目标至少包括以下几个要素:
★工作范围:要做哪些事?
★进度计划:多长时间完成?
★预算成本:需要多少成本?
★质量标准:达到什么要求。
这里要强调的是:目标一定要明确具体(SMART原则),不能与方针或策略混为一谈。
例如“我们要到一个美丽的海岛去旅游!”就只是一种方略,而不能作为一个目标。因为
“美丽”无法度量,什么时间去也没有说清楚。如果作为目标定义你可以说:“我们要在
2002年8月前到海南岛玩10天,每人最多花5000元。当然前提是发1万元年终奖”。
这个目标就非常明确、具体、可操作、可测量。值得注意的是其中还定义了项目的终止条
件,实际上这也是在很多合同中可能提及的内容。
理想情况是项目开始时就应该有一个明确的目标,但现实工作中,特别是IT行业中
则难以做到。一种情况是项目开始往往不十分清楚需要什么,在项目中才逐渐明确;第二
种情况是项目过程中目标常常会发生改动,不得不经常进行变更甚至返工。为此,项目在
启动前中要注意把握以下几个原则:
与其事后花时间打官司,不如签合同前费点功夫讲清楚;
宁可事前消除客户不切实际的“期望”,也不要事后让客户“希望破灭”;
不光要承诺完成什么工作任务,还要讲明约束条件和验收标准
项目中的过程文档要完整保留;与约定不同的所有变更都要经双方确认并详细记录。
由于“项目”的产品提前不可见,因此项目的商务过程比普通商品买卖要复杂一些。
因此,项目合同也要复杂一些,还可能需要其他文档进行额外的说明。这里简单介绍一下
软件开发项目所使用的一种说明性文档—《工作说明书》。《工作说明书》中详细定义项
目的工作范围、交付产品、前提条件、验收标准和流程、进度计划、组织结构、双方职责、
变更流程等多种条款,下面一一进行说明:
前言。介绍编写《工作说明书》的主要内容、编写目的、适用范围和效力、生效和终
止的条件和日期等内容。
项目概述。说明项目要实现的主要业务功能;项目与现行系统和其他系统的关系;目
标系统的硬件和软件结构。
工作范围。包括项目需要完成的工作、项目不包含的工作,还可能界定项目与外部的
接口关系和接口方式。
主要交付物。定义各项工作产出交付物的名称、介质形式和产出时点;同时描述交付
物应该满足的格式和内容的质量要求。
前提条件。定义项目工作所必须依赖但承约方无法控制或不承担责任的工作。比如客
户自己采购设备,则设备按期到货是项目能按期完成的一个前提条件。
验收标准和流程。定义交付物的验收条件、流程以及双方在验收过程中的职责;可以
明确规定按要求提交交付物后多少工作日内客户应该验收。
实施进度。项目大的阶段点和各阶段内细化的工作;工作的完成要以交付物或其他容
易测量的标志作为界定依据。
组织结构。定义项目的组织结构以及各个角色的责任,还可以明确说明项目中的沟通
和决策机制。
双方职责。对与双方需要配合完成的工作(
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