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人力资源

浅谈提升境外石油项目人力资源管理竞争力的对策

◆安国亮中国石油工程建设公司苏丹分公司

【摘要】在境外石油项目实施过程中,人力资源管理的研究具有非常迫切和重要的现实意义。本文结合境外石油项目特点以及一般项目人力资源管理分析,着重指出境外石油项目经理的素质要求。同时分析我国境外石油项目人力资源管理存在的问题,及提升人力资源管理竞争力的对策。

【关键词】境外石油项目人力资源

物质、轻精神,重眼前、轻长期,激励的手段和方法较为单一,并没有充分发挥激励的效果。境外石油项目包盈不包亏的现象大量存在,项目考核形同虚设,只干不算,算了不兑现的做法比较普遍,项目目标实现与否和项目成员的利益没有真正挂钩。5.项目所在国文化环境对境外石油项目人力资源管理具有重要影

物质、轻精神,重眼前、轻长期,激励的手段和方法较为单一,并没有充分发挥激励的效果。境外石油项目包盈不包亏的现象大量存在,项目考核形同虚设,只干不算,算了不兑现的做法比较普遍,项目目标实现与否和项目成员的利益没有真正挂钩。

5.项目所在国文化环境对境外石油项目人力资源管理具有重要影响。石油企业进行跨国经营时,面对的是与本国完全不同的文化环境以及由其所决定的价值观念和行为准则,由文化差异所带来的各种矛

盾和冲突在所难免。在项目团队内部,来自不同文化背景的员工有着不同的语言、教育水平、宗教信仰、工作目标,而来自不同国家的管理者也有着不同的管理方法和经验。在项目团队外部,项目承包商不仅要

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1.建立合理的石油项目组织规划。对于项目组织的选择,要符合项目生命周期各阶段的特点,各阶段对项目人员的需求不同,要求的组织形式也就不同。就境外石油项目而言,由独立的项目管理组来负责油气田的开发管理工作,是国际石油公司的通常作法。在项目启动阶段,也就是项目大合同签订前,主要由中石油负责境外项目的单位或海外地区石油公司来协调外部,集团公司安排内部的研究单位进行技术经济论证分析,所需人员较少,主要以专业人员为主,这一阶段主要采取职能单位间弱矩阵组织形式。这种弱矩阵形式的项目经理一般是中石油副总级别的领导,负责协调中石油下属各职能单位及部门间的业务,安排任务和人员的临时调动,对项目前期的谈判和决策做论证工作。

项目一旦签订,立即进入项目规划与实施阶段,则从前期项目实施的成员中任命一名项目经理,赋予一定的权力,利用市场化的手段协调项目人员和推进项目实施,与其他公司间的业务关系、项目和其他部门之间的关系就变成了市场经济金钱关系而非前期的长官行政命令关系。项目经理负责项目团队人员的招聘,对项目总体目标负责,这时,项目组内部人员开始增加,并有专业分工,形成一个相对独立的强矩阵项目组织形式。这期间项目经理对专业人员要全面分析,认真仔细授权,安排任务。因而,在项目启动、实施、质量控制、关闭等阶段,要结合项目实际和当地的实际情况,采用不同的项目管理形式,万不可拘于形式,因循守旧。

2.加强境外石油项目团队凝聚力建设。一个具有凝聚力、创新力以及号召力的管理团队是项目成功的关键。在境外项目中,项目管理层在这一方面的任务会相对较重,因为项目执行地远离中国,项目人员在异国他乡会有很多不适应之处,对于中方员工,项目经理不仅要关注他们的工作情况,更要关注他们的生活状况,及时了解他们的心理状况。可以通过谈心或者组织一些团队内部的晚会,来缓解他们的思乡和寂寞情绪,以便激发他们的工作热情,增强团队凝聚力。对于当地雇员或国际雇员,项目经理要充分了解他们的民俗和生活习惯,在他们的民族节日里,送他们一些礼物或者组织一些活动,一方面可以增强他们对于项目的认同感,另一方面也可以增加外籍员工和中方员工的联系。与此同时,作为项目管理者,应调动项目全体员工积极参与管理的主动性,让每位员工都具有参与意识。如通过网络管理平台为员工提供长期的沟通场所;结合员工参与的课题设立专项奖励基金;发动员工参与管理和监督,从根本上增强其主人翁意识和工作责任感。

3.境外石油项目人力资源的培训。境外石油项目人力资源培训包括职前培训和在职培训两种,这是由我国境外石油项目的现状决定的。一方面多数石油企业面临着国外市场开拓力度很大而国际人才缺乏的现状,这时就需要有针对性地培训,帮助他们尽快学习语言和文化,适应环境,转变角色。培训的内容包括语言培训、商务知识培训、管理技能培训,以及石油技术知识培训。培训的方式