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HIS项目失败的10大原因及对策

一、立项失败。

“高、大、空”是立项失败的显著特点。一些医院未经客观分析，如市场状况、当前国内HIS

发展的状况、医院的财务状况、人力资源、全员意识、计算机基础水平、医院流程规范程度、

迫切需要改变的强烈程度等等，一立项就立足高远，一定要建成全数字化医院，并且是覆盖

全院各个角落的整套系统，另一点就是立项报告十分空泛，一点简单的分析再罗列一些上线

的系统模块，最后再做一张上线排期表，一份庞大的HIS系统项目立项就大功告成。

项目从一开始就以一种理想化的思维来操作，注定项目后继将出现大量可以预见的困难，那

如何保证立项成功呢？

立项内容是HIS项目建设的总纲，总纲不清晰，目标就不明确，所定目标不必太超前，以满

足当前对HIS功能的需求为主，没有必要将未来10几年、几十年的建设内容都在一个项目

囊括，如果医院当前仅为了解决收费问题，则只立以财务为中心的HIS项目建设。调查研究

必须深入，道听途说或走马观花考察一些医院，是难以确定自己医院到底应该建设到哪个层

次，此阶段可以有两种方法参考，一是请专业的咨询公司或本省的专家团队针对医院具体情

况，做出一个合适的HIS建设规划方案，二是分步进行，稳扎稳打，不好高骛远，只建设自

己和当前HIS产品最成熟的部分，这样从一开始就可以确保HIS项目成功。

二、选型失败。

选软件“就如选老婆”，这是很多建设HIS项目共同的心声，说明选择软件之艰难。也有部分

偷懒的医院，例如只选择卫生部、卫生厅认证的公司或本市卫生局认可的公司，这样做至少

有两个好处，一是如果项目真的失败，可以将责任归咎于上级主管部门，自己责任可以轻一

些，二是上级主管部门认证或认可的公司总不至于差到哪里，该公司做我们医院应该没有问

题。其实软件就如同老婆一样，或许在认证和认可的公司里面就找不到适合自己的呢？只有

结过婚才知道适不适合自己，但未时已晚。

如何保证选型成功，把握一条原则就行：“没有最好的，适合的就是最好的”。

如何觉得适合呢？医院必须做足以下功夫：

1、医院当前迫切需要利用信息化手段解决哪些问题？

2、医院现有软件存在哪些问题？

3、医院现有软件有哪些优势和特点？

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4、医院领导在信息化方面有哪些特别要求？

5、医院信息主管部门对软件有哪些特别要求？

6、计划上线使用部门对软件有哪些特别要求？

分析好以上问题，针对这些问题考察软件公司的产品是否能够最大程度满足，或在未来可预

见能够最大程度满足的公司，就是你要找的最适合的公司。

选型工作常用的方法和工具有：调查问卷、头脑风暴、专家评估、产品演示、现场考察、网

上求证等，最重要一点就是自定义问题列表，我院在选型工作期间，自定义了424项评分标

准来选择软件，起到了很好的效果。

三、合同失败。

合同是HIS项目最重要的法律文书之一，很多项目在签订合同时很草率，在执行过程中双方

对合同理解的分歧很大，造成双方争执不断，甚至导致项目失败。医院往往在签定合同后，

有被完全套住的感觉，（这里不排除市场有些公司就是利用合同来套住医院）。公司也有被合

同套住的感觉，医院往往也会利用合同中模糊的字眼来最大化自己的利益，导致公司认为合

同完工永远没有尽头。

常规HIS项目合同都是以固定金额方式签定，该方式对公司来讲风险最大，相当于以一个固

定的价格买断了HIS的使用权，至于如何使用，医院的话语权最大，如果公司不按医院的要

求来做，就不付款，这是HIS公司最致命的软肋，HIS项目失败首先就在合同上失败。

中国传统是一个情大于法的社会，在HIS项目表现得淋漓尽致，合同之前大家都十分好说，

一切都好商量，细节问题深入谈下去双方都会觉得没面子，不信任对方，所以合同一般都是

在友好的氛围下签定。另外部分公司的市场人员不懂公司产品或者为了拿到合同盲目夸大产

品功能，随便承诺医院要求，而这些要求又未写入合同之中，工程人员接手项目之后所做工

作与医院要求大相径庭，很多失败的HIS项目从实施一开始就开始走向失败，均拜合同所赐。

如何签定一份完整的合同来保证HIS项目成功呢？根据笔者对多家公司合同的研究并结合

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