2024年经济师人力资源学习材料.docx

P一、动机有三个要素:1）决定人行為的方向；2）竭力的水平；3）坚持的水平。

P7、鼓励理论在实践中的应用：目的治理、参与治理、绩效薪金制

P八、目的治理（相称流行的治理技术）四要素:目的详细化、参与决策、限期完毕、绩效反馈

P九、质量监督小组是一种常見的参与治理的模式。治理层有最终的决定权

P九、绩效薪金制的优势：减少治理者的工作量。同期望理论关系紧密

P10、绩效薪金制在現实治理中相称流行

P1一、领导的特点：具有阻碍力、指导、鼓励能力。阻碍力不单单只是治理者才具有，领导还可以从团体或组织中自然产生并发挥作用。

P14、领导——组员互换理论：初期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别，个体通过集体互惠的进程。

P1五、领导风格也許是正性也也許是负性。

P1八、领导者的三种要紧技术：技术技术、人际技术和概念技术

P1九、领导决策进程：动态，有明确界线，有許多反馈环路

一、西蒙的决策時期:智力—→设计—→选择

二、明茨伯格的决策時期:确认時期—→进展時期—→选择時期

P1九、决策模型：经济理性模型、有限理性模型、社会模型

P1九、有限理性模型

决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。用相对简朴的体会启发式原那么,或商业窍门,和某些适应来进行决策。

有限理性模型同样是理性和最大化的，与理性模型的不一样要紧体此刻程度上,而非质的不一样上。

P20、社会模型

人类的行為主若是由无心识的需求来驱动的,人类没有措施进行有效的理性决策,迫于团体的压力，做出非理性的选择。

有一部份决策者认為人們有坚持錯误决策的偏向,缘故要紧有四个:项目、心理、社会压力、组织的决定原因

P2二、组织构造的本质：企业员工的分工协作关系。目的是為了实現组织的目的。

P2二、组织构造又称為权责构造。三要素：复杂性、原则性、集权度。

P24、组织设计环节的第一步：确信组织设计的大体方针和原那么

进程中的首要工作：职能分析和职能设计。

的主体工作：设计组织构造的框架

构造的细化：治理原则的设计

P2五、组织设计的类型：行政层级式、按职能划分的组织形式（法约尔）、矩阵组织形式

P2五、行政层级式组织形式：治理人员很理解所面临的问題和可供选择的方式。

P2六、矩阵组织形式：纵向汇报关系的假设干职能部门,又成立具有横向汇报关系的假设干产品部门

P30、组织文化内容中的稳固性：重视维持現实状况而不是成長的进程

P3二、组织变革的方式：人员（最全然、重要）、技术（工作流程的再设计）、构造（划分、归并调整改理和治理幅度）、系统变革。

P33、老式的组织进展方式：构造技术和人文技术（敏捷性训练、团际进展、质量圈、调查反馈）

現代的组织进展方式：全面质量治理、团体建设

P3九、战略性人力资源治剪发生作用的要紧机制、重要原那么：匹配或契合

P40、战略性人力资源匹配的外部匹配為纵向匹配，包括：人战与企战的关系。

内部横向：政策与实践，几种互补活动一路开发执行。

P4一、本钱领先战略：假设产品价钱的小幅度转变会对顾客的需求产生重大阻碍；顾客对价钱比对品牌更敏捷。

不一样化战略：重点是鼓励创新。聚焦战略关键原因：培训和保证顾客中意

P4一、战略性人力资源治理与老式的人力资源治理区别：人力资源部门直接参与组织的战略决策

P43、战略性人力资源治理的障碍六方面：

追求短時间、眼前利益绩效；治理者水平低；对人力资源的价值缺乏熟悉；对技术问題关注多于治理关注；功能难于量化；受到老式抗击。

面临的障碍大部份根植于组织的文化,组织的历史、价值观和治理规那么也許成為实行战略性人力资源治理的阻力

P4五、战略人理的一种重要观点：从高到基层，所有治理人员都要承担人管的责任

实质：提高技术、激发工作热情，推进组织目的的实現

P5八、人力资源需求预测的方式:定量预测法和定性预测法。

定量预测法

定量预测法又被称為记录学方式,指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。用于一种组织在稳固的环境中运行或某一种商业要素可以用某种程度确实信性被预测出来時。常常使用的定量分析方式有如下几种:

（1）時刻序列分析法。既通过度析企业在过去五年左右時刻中的招聘数据来预测企业后来人员需求的技术。

（2）比率分析法。既通过计算特殊的商业原因和所需员工数之间的比率来确信后来人力资源需求的方式,提供比趋势分析更為精确的估计值。

（3）回归分析法。通过确信企业的业务活动量和人员水平这两种原因之间是不是有关

2．定性预测法

定性预测方式又称作鉴定法,是一种最简朴也是最常常使用的预