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班组长管理手册

1.前言

班组长乃生产车间基层干部

班组长与员工关系至为亲密，其工作关系之善干脆影响现场之

士气与对公司向心力之凝合

员工之工作教化责任绝大多数落在班组长身上，工作教化之技巧

至关重要

班组长必需发挥规过导善之实力，且干脆负有文化传承与扎根之

任务。

2管理

管理的定义许多，对于各阶层主管应当有层次之区分。

管理的理论许多，理论之被理解程度亦因人而异，更因不怜悯形

与风格应用产生极大之差异，所以管理无所谓对或错，只有有效

无效两种。

定义一~所谓管理是指布置下去的工作是否按事前制定的安排或

标准要求进行，并进行检查跟进，若行动与安排或标准相脱离，

则应实行措施使之符合安排或标准之要求。

定义二〜所谓管理是指利用拥有的资源，建制，完成增加价值的转

换或（称产生新的价值）的过程。

定义三~管理最简洁而通俗的定义就是：经由别人完成工作。

管理者无他唯有专心。

3.管理的五大职能

安排一〜探究将来，制定行动安排。

组织〜一建立企业物质和社会双重机构。

指挥〜一使人员充分发挥作用。

协调~一连接，联合，调和全部的活动力气。

限制~一留意一切行动是否都按已制定的规章和下达的吩咐进

行。

4.生产管理五大要素（即5M）

Man一人员起（主导作用）

训练多能手

训练娴熟度

编制人员的维持。

Machine—机器（由人来维护，保养）

所用仪器，设备，搬运设备，手工具，自动化机器。

Material一物料（由人来管理）

反应所用原辆料

Method—方法（由人来制订）

工艺规程，操作规程

标准作业指导书（SOP）

Management-管理也（有资料称第5M为环，环由人治理。

管理也是更离不开人）

绩效管理，量化管理

5.P-D-C-A管理循环

安排职能（P-plan）

明的确施该项管理的目的，是否必要实施。

把握现状：数字化，详细化，明白化。

设定目标。

为达到目标而拟定相应的安排与方法（标准）：

明确推动管理的组织，日程，初步的方法，找出典型事

例，编写教化资料。

设定管理项目，制定管理表格。管理项目尽量量化，从

多方面设定管理项目充分体现管理活动的效果。

若管理项目须要投资还需预算投入费用并评核所获利

益。

向全员宣布安排与方法（标准）。

执行职能D（-do）

对已制定的安排标（准）向全员进行教化训练，指导并付诸

实施。

按安排标（准）实施：

按安排中的组织将管理活动分担（按项目，区域分）

全员参加改善提案。

经有阅历，有管理权限的人认可后实施。

保存每一步的原始记录（数据，表格，照片及提案）。

检查确认职能C（-check）

重要过程的跟进，确认是否按安排日程实施8（0/20原则）

结果的确认，确认是否达成安排预定之目标（结果式管理）

统计分析，发掘异样，追查缘由：

分析失败事例，众人会诊，订正失误。

评价优秀事例，在管理范围内横向绽开。

处理改善职能A（-action）

应急措施〜一除去异样。

再发防止措施〜一除去缘由。

总结阅历，巩固成果，将阅历和教训规范化。

提出遗留问题，转入下一