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成本控制的策略与误区（5篇）

第一篇：成本控制的策略与误区

成本控制的策略与误区

一、成本控制的重要性

【案例】

宅急送扭亏

宅急送在2007年和2008年两年内进行盲目大动作扩张，致使到

2008年8月在快递最赚钱的月份亏损超过1500万元，累计亏损超过

亿元，企业资金链断裂，同时兄弟纷争，处境岌岌可危。

2008年10月，陈显宝从胞弟陈平手中接权，迅速采取以下扭亏

措施：第一，削减组织架构，人力成本由最高峰的5500万削减至

3000万。

第二，削减低效物流的班车成本，运营车辆由最高峰的300辆减

至100辆。第三，行政和办公成本在原有基础上削减500万。第四，

放弃非竞争性的业务。

措施执行后短短3个月时间，宅急送就扭转了连续亏损15个月的

局面。

在上面的案例中，陈总裁的扭亏策略几乎全都是在成本上下工夫，

让企业每月几千万的费用变成利润，进而扭转了长期亏损的局面。

可见，企业的成本控制非常重要，尤其在企业完成价格竞争后，

比拼的就是企业成本压缩能力，这也是企业最终在竞争中胜出的关键

要素。

二、成本观念的培育

对于如此重要的成本问题，很多企业却不屑一顾，出现这一现象

的根本原因在于观念的问题，企业没有形成相关的成本观念。

因此，企业要想进行成本控制，首先就要培育相关人员的成本理

念。【案例】

张三的决定

张三在一家企业做职业经理人，月薪5000元，但每月要投入交通

费、交际应酬费、招待费、差旅费等3000元的成本。由于收入不够，

张三要求加薪，老板不同意。为了提高收入，张三只好兼做第二份职

业，每月多赚2000元，但同时也要投入交通费、夜宵费等1000元成

本，并且这2000元钱是应收账款不是现金，张三一度觉得生活极其艰

难。

后来，张三决定只做一份工作，收入仍是5000元，但成本费由

3000元降到2000元，纯收入提高了，而且纯收入变成了现金，顿时

觉得生活轻松很多。

钱既是赚来的，更是省来的，张三通过适度的成本控制很轻松地

解决了一直困顿的难题。事实上，张三也可以看成一家企业，树立良

好的成本观念对于企业的发展同样重要。收入减去成本等于毛利，毛

利减去费用等于利润，因此，企业必须有“挣一分是毛利，省一分是

纯利，省下的一分是现金利润”的理念。

向成本要利润，这是企业成员应有的共识。

三、成本控制的策略

成本控制主要有四大策略：

1.源头控制

企业成本控制的源头在研发设计阶段。设计阶段决定了产品成本

的60%到80%，采购或管理阶段成本下降空间只有20%。因此，从研

发环节开始就要抓成本控制。

有了完善的目标成本研发机制，企业生产产品的利润就有了明确

的保证。比如，某类产品市场单价为14元，现要求某个产品单位利润

为3元，而且具备相应功能，那么企业就要按照11元的成本把产品研

发出来。如果在研发阶段就没有进行成本控制，那么产品的成本就可

能是市场销售价格，从而导致产品市场竞争失败。

2.分层负责

将成本分为可控成本与不可控成本，就是分层负责的体现。

每个人只能对其可控的成本负责，每个责任中心也只能对其可控

的成本进行负责，这是企业内部应达成的共识。

3.表报制度

所谓报表制度，指企业在内部中推行一种成本竞赛，各部门用报

表将成本晒出来，部门主管了解到自身在竞争中所处的位置后，自然

就会采取成本控制措施。需注意的是，由于不同部门的成本金额不一

样，因此不比绝对额，只比相对额。比如，A部门成本上涨10%，B

部门上涨30%，C部门下降10%等。

4.链式控制

链式控制指通过保证企业每个结点成本的最优化来实现企业成本

的控制。每个部门每个人都是这个链条上的一个结点，要保证企业成

本控制的价值，就必须保证每个结点的成本是最优的。如果其他部门

成本都在下降，而一个部门在上升，那么就会造成其它成本下降的部

门的不平衡感，从而开始观望，最终导致成本控制不下来。因此，成

本控制应要求追求每个部门的方向一致，方向不一样是企业成本控制

中最忌讳的问题。

四、成本控制的误区

成本控制主要存在以下五大误区：第一，认