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(完整)人才地图需要C.E.O——管理者在人才地图中的三种角色

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人才地图需要C。E.O——管理者在人才地图中的三种角色

“每个员工都是公司最大的财富”这句话几乎在世界上无论现存的还是消失的每个公司管理者口中都曾朗

朗上口，而只有把它放在心上，落实到手上的公司才真的体会这句话的根本含义.中国国家经济在过去的

30年，依靠世界上首屈一指的充足廉价的劳动力大军,创造了令人瞩目的经济奇迹，据中国社科院统计，仅

仅人口红利(劳动力）对经济增长的贡献率就达1/4强，而这个享用期马上即将衰竭。如何提升人才质量和

人才培养速度，成为每个企业面临的首要课题，在人才方面,很多企业的管理者意识到他们同时在打两场战

争，人才争夺战和人才保卫战，我们很快会发现，还有第三场战役，人才培养战，谁能够在未来的数年内

在人才补给率这个关键指标上略有起色（在中国目前市场高速增长的背景下，很难指望有任何一家业绩卓越

企业还能做到人才补给率完全匹配业务增长需要),谁就占领了先机。而这时候很多企业的管理者才突然醒悟

卡普兰教授在战略地图中反复强调的根本——人力资本与组织资本准备度,也是我们常说的组织能力和人员

胜任力建设，“人才培养不是人力资源部的事儿”.人才地图的概念和快速推广而印证了这种大势的必然。

所谓企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在

构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基

础。将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上,并配合人才测评的结果所形成的人才地图，可以指明

人才使用和发展的路径,也量化了人才的缺口，一张清楚的人才地图，公司能精确掌握人才分布,也将知道，

最迫切需求的人才类型，可以更有效地招募和更有针对性的开展培训,补足人才缺口。

而管理者在人才地图构建和实施过程中的作用不言而喻，纵观能够将人才地图作为战略性工具真正推动公司

人才发展,提升组织能力的，其管理者在人才地图中经常会具备C.E.O三种角色：贡献者（Contributor)，

传播者（Educator)和拥有者(Owner）

（一）人才地图的构建贡献者(Contributor)

一张有效完整的人才地图的构建,管理者尤其是各个业务线条的直接负责人在里面的投入必不可少.首先，构

建人才地图中，需要高层管理者、业务线条管理者以及人力部门一起对公司未来人力资源需求做出前瞻性的

判断，见图1,管理者对于业务先天的敏感性和对人的能力以及数量要求是人力规划成功的基本前提.同时，

在职业生涯规划和岗位设计中，也必须由管理者的直接参与才能够保证人才地图的基础—职业生涯发展体系

的稳定和成熟，参见图2，示例航空公司飞机维修员的发展路径。

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其次，需要直线管理者对现有人员的技能/能力以及潜力做出科学合理的评估，一般来说，人力资源部或者

外部咨询专家能够提供专业科学的方法工具，但是对人的直接判断,只有直接上级和业内专家会更准确，这

一点直线管理者的角色当仁不让。在越来越多成功应用人才地图并最终取得战略性人力资源优势的公司如

GE、卡特彼勒、花旗银行、联想集团等，依靠准确的测评工具以及融入制度体系的人才盘点流程成为最重要

的保证。见图3，GE著名的SessionC人才盘点流程，而管理者在其中是“主唱”，不能够把自己团队人

员的现状和未来潜力做出精准判断的管理者都是不合格的，会很快被淘汰掉。这也是对很多中国企业里面一

种谬论“业务干部是专业出身，不会管人是正常的”的最好驳斥，既然叫了“干部”这个词，就是管理者，

就需要管理团队，