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销售升职述职报告[销售人员晋升述职报告五篇]

销售述职报告1

本人从事工业控制器产品销售，主要提供为机械设备之配套服务，在销售过程中，个人感觉是

在销售过程中的问题就是客户进程(Agenda)的问题，即，签一个配套总会花费较长的周期，这里存

在的问题也是多方面的，通过一次与公司的台湾方面高层经理拜访，以及与多年从事销售的前辈讨

论，加之一些实践，总结以为共享，并愿意更多朋友来发现其中问题，能够予以讨论。

分析客户进程比较慢的原因在于以下几点:

1、供应商更换动力不足:由于原有的供应商的稳定合作，即便产品有一些小问题，但是，尚不

足以让客户积极的推动更换供应商的行为，即，在客户端缺乏动力。

2、信任的建立:更换新的配套设备将会有一个信任度建立的过程，任何新品即便是再好的产品，

客户都会需要一个过程去适应，然后才能讲有欲望去实现这个销售行为。

3、风险的存在，使用任何新品去配套都会有一个中间的不适应期，这个将会带给客户一些潜在

的风险，因此，客户的积极性不是很高。

4、自上而下的推动力不足:客户方的自上而下的推动，即，在寻找合格客户的过程中对决策者

的推动力不足。

结合这些问题，我们提出销售解决策略案从以下几个方面入手：

1、工业品促销

试用，由客户自行试用来评测系统的稳定性与可靠性，对功能与性能的评价来自客户。

此效果相对比较明显，即，由于，我们的产品在性能的稳定性上具有一定的优势(当然，客观的

讲，我们不能讲就一定比Siemens的产品更有优势，但是，每个产品的定位会有所不同，我们会以

价格，贴标，代开发这几种方式来弥补品牌的缺陷)

2、高阶行销

由于高层经理会有较大的权限和知识面，并且能够快速的与客户端高层建立对等的外交关系，

赢得客户的重视等等，这些都是高阶行销的便利，公司的高层经理就曾经跟本人讲，你不要认为我

是你的上司，你应该认为我是你的销售员，你告诉我，那个客户需要我去和他来谈，那么，你就告

诉我，我来协助你做一部分工作。

3、客户特殊收益

客户的特殊收益，就是要去挖掘产品除了本身作为一个控制器而言的技术功能，还要去挖掘其

产品技术以外的收益，而这些都是围绕客户端的不同人员来展开。

一般来说，客户端的决策者情况分布为:

总经理

在较小的公司，总经理会有较大的决策权限，一般，我们讲从企业的组织结构来讲，在小型的

公司的组织结构都会比较倾向于直线制，这样高层经理拥有较大的决策权，而一般公司都会比较集

权，毕竟分权的情况在公司里就会比较少一些，因此，为什么在管理学的组织结构讨论中只会讨论

集权的弊端而不讨论分权的弊端呢?正是这个原因。

技术经理

在中型或者较大的公司，技术经理会拥有较大的权限，或者，尽管，他们没有较大的权限，但

是，他们的建议基本上属于那种会比较的。

工程师

对工业品而言，很多时候，工程师由于在其专业领域的性，特别是企业的技术骨干工程师，他

们具有对产品的深厚专业功底，因此，他们来决定产品的使用，例如，有些公司的高层经理和技术

经理都非电气专业出身，因此，电气专业出身的资深工程师就会有较大的决策权或者高度的建议采

纳度。

采购经理

相对而言，很多公司的采购人员并非专业出身，缺乏对所采购产品的足够知识，所以，其工作

往往仅仅是去实现采购流程，而决策权由前面所提到的三种情况人员来决定，但是对以下情况，采

购人员则拥有了较大的权限。

A、标准件，有些产品属于标准件，例如低压控制产品，管阀件，所以，可以由采购自己来决定，

因为，采购在较小的产品信息范围内拥有一定的经验与知识技能。

B、专业采购，即经过训练的专业采购，他们可能出身于专业领域，具有应用经验，例如专业的

电气设备采购，专业的机械设备采购师，专业的化工原料采购，服装面料采购。都是具有较强的专

业知识与广度，能够进行比较大范围产品信息的评判能力。

针对不同的情况，会有公关的侧重点的不同，一般，我们所遇到的情况大多数是由工程师来完

成的，因为，工程师是最终的产品应用者，而且，由于我们的产品具有较强的专业应用技术，需要

与客户端的设备工艺与电气工程师共同来完成，因此，工程师在即便没有决策权的情况下也是拥有

较高的采购建议采纳度。

因此，我们的沟通主要是与客户端的工程师首先来进行，一般先是从技术块入手，来确认客户

对产品的应用需求情况。

对于客户端工程师我们相信除了产品本身的技术收益以外还有一些其它的收益会去让他们积极

主动的促进