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CFO战略管理有哪些技巧

危难之际方显英雄本色，在这个关键时候，CFO们必须点石成金，才能助决策者一

臂之力。

1.降低成本

很多的企业已经在行动，他们纷纷裁员来降低成本，这固然是个有效的方法，但

却不是唯一的。如何找到更多的降低成本的手段正在考验CFO们的智慧。

对于不同的企业，手法自然不同。比如处于产业链上游的厂商，能够将成本上涨

转嫁给下游的客户。**精密机械制造商**维克一直能够将成本上涨转嫁给客户，作为一

家上游生产商，其产品成本在最终成品的价值中只占一小部分。

不过，在竞争激烈的家电、IT等行业，转嫁成本给客户却行不通，这些行业一般

都直接面向最终客户，比如戴-尔，它的客户是消费者。如果这个时候，它提高电脑的

价格，恐怕会将自己的客户赶向联想、宏-基。

戴-尔还是有办法的。在迈*尔?戴-尔应对金融危机的6个建议中，他总结了不少

降低成本的好办法。a.注重硬回报——避免成本不等于减少成本;b.优先对待能够减少

成本的项目——根据减少成本获得利益的大小，减慢或者加快一些战略项目;c.整合一

切——供应商一般希望显示增加的收入，集中购买总是更加便宜;d.关注项目部署周期

——只有当所有的系统都到达用户手中的时候，才会出现改进;e.回顾固定成本——这

是一个绝佳时机，可以重新谈判，并改变预算。

和戴-尔类似的是，很多国内企业，尤其是生产厂商而言，转嫁成本并不可行，只

能从企业自身想办法，如何找出浪费掉的成本是当务之急。**公司就遇到了这样的问

题，尽管这家从事快递业务的企业正处在快速发展期，但也感受到了成本上涨和危机的

压力。

**公司CFO也考虑通过压缩成本来实现节流，然而当他准备这样做的时候，却发

现面对公司的庞大业务，根本找不出哪些成本是有效的，哪些是无效的。由于传统成本

核算法对公司间接费用笼统地分配给产品或业务的弱点，找出无效成本无异于大海捞

针，即使幸运捞出来了，也可能是很有含金量的“针”。

之后，**公司引入了ABC精细化成本管理，把高额的间接费用准确分配到复杂多

样的产品，把多个分支机构的成本串联为产品的成本，从而掌握了准确的成本信息，比

如哪些成本是必需的，哪些是可有可无的，哪些是完成无用的。

在降低成本的同时，**公司还有了更多的收获，弄清了各项业务的利润率，优化

了作业链，也对以后的产品定位、定价等决策提供了支持。

2.开拓新业务和新市场

经济危机让消费者捂紧了口袋，导致了很多企业的产品或业务销售不畅，这也是

不可避免的。然而，对一些企业来说，可以通过开发新产品或新业务来“撬开”消费者

的口袋，营销学上有个说法：不是没有市场，而是没有找到敲开市场的钥匙。

不久前，广东玩具业出现了“合俊事件”。出乎意料的是，在义乌的玩具商眼

中，“合俊事件”反而增强了他们对未来发展的信心，并使他们找到了新的商机。

新产品、业务或新市场的开发对CFO也提出了更多的要求，CFO们有必要对这些新

业务或市场做出评估，从而规避由此带来的风险。如今，正值预算季，CFO们更应未雨

绸缪，要考虑新业务要达到的目标是多少?新业务的支持费用是多少时，更要关注明年

预算执行过程中如何实现有效地控制，保障资源被得到最优的配置。

3.技巧与工具的启发

根据市场状况和供应商的意愿，企业有时也可利用远期采购协议来套期保值。

JubilantRetail的苏*卡称，该公司已同供应商签订按某固定价格采购产品的远期采购

协议，从而可免受未来12个月内大宗商品涨价的部分风险。

节约贷款成本。印度一家综合性工程企业LancoInfratech的CFO苏瑞士?库玛

(SureshKumar)表示，尽管整体利率水平提高了，公司仍有可能同金融机构商谈更优惠

的利率。他成功地为公司的电力项目获取了15至20年的长期贷款，每个项目的平均贷

款额在5亿到10亿美元之间。这些贷款的利率每年会重新确定，调整到企业和银行都

能接受的水平。他说：“我们并未把自己拴在利率高、期限长的贷款上，这使我们有机

会在利率水平对我们有利时优化我们的利息成本。”

“远期结售汇”。这项业务是指客户与银行协商签订远期结售汇合同，约定将来

办理结汇或售汇的人民币兑外汇币种、金额、汇率以及交割期限。比如一家有欧元购汇

业务的企业进行“人民币远期结售汇”的业务。该企业委托银行代其对国际采购合同中

欧元结算的“人民币远期售汇”的业务进