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对公司的期望（推荐5篇）

对公司的期望（推荐5篇）

对公司的期望篇1

如今房地产市场竞争尤为激烈，当公司竞争环境更加激烈，

除要求公司埋头拉车“”追求卓越之外，还须抬头看看“”做好自已

的战略规划。因此经营战略、发展战略、竞争战略、合作战略、

品牌战略、技术开发战略、人力资源战略等等抬头看看“”和把握“

机会”便成为目前的日常工作内容之一。

但现实情况是，现在公司把战略管理仅仅当成董事会和高层

管理少数人参与的精英主义“”，而造成执行力差的结果。因此，

公司战略的管理必须走向全体员工参与的群众主义“”，不成为纸

上战略，才能真正让战略发挥出它的威力，这便是公司战略的执

行，强有力且方法适宜的执行。因此我认为需要定期召开员工大

会，参与人员为各部门员工(后勤除外)。

有关战略执行的观点在国内的实践也不少，如企业资源规划、

流程再造、企业核心能力等，还有最近两年在国内渐近普及的平

衡记分卡，其共同之处就是告诉我们战略的执行必须有为价值“

链”服务的内容并对其起到积极的支撑作用。具体到人力资源管

理，涉及到组织架构与岗位职责体系、薪酬体系、人员的选育用

留评，还有企业文化等内容。

一、对企业文化建设的看法：能为战略执行输送价值观认可

程度较高的员工。

企业文化通常是公司过去的理念沉淀、现在的行为准则、未

来的继承内容，因此企业文化对战略的执行有一定的影响，特别

是其核心内容：价值观。某一战略执行，具体到某一员工可能是

一个任务，而员工从心底里认为这一任务需要付出的行为和自已

意识深处的价值判断存在茅盾时，战略的执行便会打一次折扣。

对人力资源管理而言，宣传并引导员工认可公司价值观、建设并

维护一种良好的企业文化，便成为其主要内容之一了。首先是在

人才选拔阶段，确保选拔出同公司价值观念一致的人才，至少保

证80%的员工一致;其次是新员工入职培训。当然公司前辈们的言

传身教、全体员工大会等都是有关企业文化宣传和引导的有效方

式。因此，当高层管理即使制订了很好的战略，而中层管理、基

层员工不能正确“的做事”，有必要首先想一想公司是不是在价值

观方面出现了分歧;反之，良好的企业文化及其推行体系将为公

司战略的执行解放思想包袱，扫清前进障碍。

二、对组织机构与岗位职责体系设计的看法：能为战略执行

提供与之匹配的组织职能建议。

公司组织结构的调整已不再是一成不变的事，三至五年一变

的情况已是过去式了，在公司快速发展和扩张期，有时一年一变、

两变甚至三变，大的方面有公司治理模式的调整、部门的设立或

变更，小的方面有岗位的增减、人员的变动引起的职责调配等，

这此都离不开组织职能的重新定义与梳理。

比如，公司决定进行内部业务的重组，以加强在某一领域的

专业化(例如工程部，缺乏资质高的人才)，在此战略公布之前，

就应确定新的组织架构和一把手及副手的人选，从而一把手选部

门、部门选员工，不但应留的人留下了，该走的人也走了，既起

到优化人才的作用，又不会影响业务的正常运转。如果战略公布

前，组织机构未定，关键人员未定，此经理与彼经理前途未卜，

又怎能顾及眼前的工作?更不用说一般员工。前期确定结构和一

把手重要，后期选择骨干和优秀员工，厘定职责体系也很重要，

这些方面如果有人力资源管理的专业建议和监督实施，那么整个

重组将会从容的多、有效的多。集权性的事务管理向分权性的事

务管理抑或相对分权管理调整，组织职能的重新设计必将为战略

的执行起决定性的推动作用。

三、对薪酬福利管理的看法：能为战略的执行提供适宜的激

励组合建议。

薪酬是一个综合性的概念，有工资、奖金、福利、津贴等现

金的部分，也有与职务相关而特有的非现金部分。在不同的公司

生命周期，应适用不同的组合，以达到激励作用，如公司初创至

成长期，可采用高于平均行业水平的工资，聚集人才促进发展;在

公司成长至成熟期，可采用中等水平的工资和奖金，稳定发展以

求利润;在成熟至衰退期，可采用低于平均水平的工资和以控制

成本为主的奖励，退出或平稳过渡到其他产业。

建立以比能力和比业绩为核心的薪酬体系是解决内部公平

的关键所在