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成控部工作管理流程

成控部工作管理流程

一、项目启动前期工作：

1、项目信息收集、筛选。接触业主、实地踏勘考察项目。

2、对项目真实性、业主信誉、发展潜力、项目影响力、竞争情况、

价格情况等进行整体评估。

3、负责成本信息库的监理、收集整理、更新完善

4、投标报价前期，介入施工图设计过程，分析材料利弊情况，参

与合同谈判过程，采购部配合，结合市场材料价格，进行施工图修改，

对项目整体成本控制提出合理化建议和措施。如适于当地生长或市场

易采购的苗木品种、铺装材料等。

5、报价范围：明确说明包含的内容和不包含内容、甲方投资控制

总指标等。

6、熟悉项目所在地区计价规范、定额体系、人工费、取费标准等

7、项目所在地市场资源和市场价格

8、召开项目前期会议，要求参会部门：工程部、项目部、成控部、

采购部、经营部、财务部，介绍投标报价情况，商务报价的调整情况，

利弊情况及对该项目的成本控制要点。

9、成本测算：工、料、机单价采集（采购部配合）。

10、不平衡报价：明确哪些子目报了高价、哪些子目报了低价。

11、要求各部门配合：工程部、项目部提供施工难易程度，采购

部提供市场工、料、机波动，经营部提供商务对接情况，财务部配合

合同审核及跟进。

12、注意不丢项、不落项，套全定额，保证综合单价完整性

二、确定项目中标后工作：

1、提供预算清单，做前期中标报价交底，采购部制定采购计划，

工程部、

项目部确定班组施工内容及技术交底，提交成控部分析，制定合

理的分包方式，如：

①园建、水电劳务分包模式：一般为劳务分包或扩大劳务分包

②绿化劳务分包模式：记考勤方式、按单株或平米分包

③土方施工分包模式：租赁机械施工、按单方分包

④机械租赁方式：按台班租赁、包月租赁（含油/不含油）、小时

租赁

2、对以上分包方式进行数据分析，成本测算，提供指导价，确定

班组。

3、确定分包模式后，根据不同的分包模式，制定不同的控制措施。

三、项目施工阶段：

(一)对外

1、进入项目，根据施工节点，按清单分部分项工程量收方，做请

款资料，跟

进请款进度

2、汇总进度款情况

3、签证、洽商和变更

①根据投标或前期策划，引导甲方变更。

②及时办理签批手续，零星用工和机械及时上报。

③工作联系单不能作为结算的依据，工作联系单签订后应尽快转

换为签证。

④影响价格的项、量、材质描写清楚或做出综合单价分析。

⑤根据项目特点，完成的工程量及时确认，如土方工程量、隐蔽

的工程量

等。

⑥变更事项的原因要明确（非我司原因），变更前后的规格、尺

寸

和工程量等要写明，必要时附现场照片。

4、索赔

①重视索赔工作；

②资料、证据收集要及时

③根据索赔时限和程序，及时上报索赔。

④索赔并不一定成功，可做为谈判的筹码。

（二）对内

1、对工、料、机成本管控，实时监督。

2、及时分析各分部分项成本指标，分析的毛利偏差原因，与项目

部分析原因及解决方案

3、对个分包对组进行工程量审核

四、项目施工竣工阶段：

（一）竣工验收

1、清楚甲方办理竣工、结算流程，合理规划时间。

2、绿化工程可提前验收，减少养护时间，降低养护成本。

3、后期增加的项目影响工期较长的可做甩项验收，缩短养护时间。

（二）竣工图

1、结合相关资料详细绘制，不丢、不落。

2、地被、花卉等片植密度适当加大。

3、适当放大工程量：隐蔽的、不易计算的、现场不易测量的子目。

4、将可能涉及到费用的项目加入图纸设计说明

（三）编制结算书

1、结合竣工图、施工图、现场实际测量，正确计算工程量，并适

当放大后

上报。

2、根据对下成本，准确核实对上报价。

3、可与甲方协调容易结算的单位工程提前结算。

4、制定结算目标，确定必保结算额。

5、与甲方、审计沟通