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平台化组织模式

组织模式的进化同样适用适者生存的法则，传统模式已是明日黄

花。适应新商业时代的组织模式正经由实践或完整、或局部的呈现出

来。暂且将这种组织模式命名为“平台化组织模式”，下面从专业角

度对这种模式进行解析和说明：

一、“平台”的组织逻辑与系统架构

整个价值系统（即企业）以共性与个性、客户与专业、创新与守

成、平台能力与个人能力的维度进行解构和重构，按“平台产品经营

体”的基本模型进行组织，见下图1。其中，产品，指针对特定需求和

细分市场的产品，服务产品也是产品；产品，还是相对特定主体而言

的产品，每类主体都有其“产品”，产品是提供给其用户的特定价值。

产品经营体承载产品经营管理的完整功能——从需求到需求、用

户到用户、端到端的闭环，以需求为中心，一般由跨职能人员组成；

同时，承载产品经营系统中的创造性、个性化和不确定性的实体性功

能部分，如产品创新与开发，以及市场推广、小规模定制生产、调试、

销售过程中的现场生产、售后的专门技术服务等。产品经营体的功能

较为综合，是相对独立的经营单元。共性技术和共用功能、资源、基

础设施则是往平台类主体上配置和沉淀。平台是价值或功能模块，产

品经营体是集成和任务责任主体，企业实际运行的组织简化为“集成

经营者平台”一个维度。平台为产品经营体的体系搭建和运行提供模

块化的价值要素和功能支持（即所谓的“赋能”）。

各产品经营体和平台内遵循相同的组织逻辑，生成各层级系统和

各单元系统的“平台产品经营体”结构，直至微观层级的“平台项目

组、团队，甚至个人（产品经理、客户经理）”结构，如腾讯的“大

三层金字塔”和“小三层金字塔”结构。尤其是在包括技术平台的企

业研发创新体系下，项目组、团队，甚至如3M公司的“创新斗士”

成为常见的次级及微观组织形式。

实践中，产品经营体的种类丰富多样，可能是实体性功能较完整

的产品子公司，也可能是实体性功能较单一的开发项目组；可能是内

部创业团队，也可能是成熟产品的区域销售机构；可能是承载某款产

品的“产品组”，也可能是承载产品大类的“产品事业群”，等等。

产品经营体是经营过程的“前端”，即与需求、用户和市场的界

面端。在平台的作用下，前端主体得以保持最小化、专注度、创新性、

灵活性，以及个人的自由度与活力，企业系统呈一种“大平台小前端”

的整体形态。

二、“类”市场关系与组织机制

主体之间是一种“类”市场性质的关系[1]，分布式的管理权配置，

有三个含义：其一，各主体被赋予自主权，也承担全部或部分盈亏，

是相当程度的自我经营、自我管理和自组织单元。其中，平台类主体

可以理解为是共性技术和功能服务的经营者，其价值经由被产品经营

体“采购”而得以应用和实现，而是否被采购取决于其与外部市场主

体之间的价值和优势比较，所有主体的收入都来自于其“客户”；其

二，主体之间的关系处理，以直接的双边业务协调而不是中心行政协

调为主，以任务流程为关系主线；其三，系统是开放的，包括主体关

系的开放性和人力资源组织的开放性，企业边界趋于模糊，企业从价

值系统走向价值生态。生态化也赋予了企业极大的可拓展性、自然进

化以及外部资源连接能力，支持各类主体的快速繁衍和进一步发展为

新的平台与商业生态系统，如腾讯的微信团队，2014年5月成为微信

事业群，使微信由一支产品升级为战略级的业务体系。

“类”市场关系也意味着对各主体的强激励和强约束，自我管理、

自我激励、自我驱动，以及自我提升、主动协同成为内需和常态；企

业对各主体的考核和业绩管理变得简单、有效，主要是对其最终经营

结果的考核和管理，或说是企业与各类主体根据结果进行的“结算”

和关系管理。其中企业与个人之间更像是合作而不是雇佣关系。与传

统组织模式相比，决策与实践、管理与价值性活动、价值创造与价值

评价和价值实现重又融为一体；“管能”和管理效率都得到极大的提

升。“类”市场关系还意味着不排除经营体之间的（直接）竞争性关

系，反而是可以利用这种竞争而实现优选，避免由于中心预判不准

（既然是预判，就有可能不准）而导致的选择性和决策性错误[2]。

平台化组织架构和机制能够更好地吸引人才并为人才提供激励，

实现了对“人”的能动性和价值的最大可能的激活与发挥。人才发展

也不再按部就班，个人能力的提升也不再是组织的责任，不同类型人

才自身的发展路径和速度