某公司标准成本核算管控体系应用宣贯.ppt

直接人工标准的制定直接人工的用量标准,也称工时消耗定额。是在现有生产技术条件下，生产单位产品所需要的时间。包括直接加工操作必不可少的时间，以及必要的间歇和停工时间等。直接人工的价格标准,是指标准工资率。如果采用计件工资制，标准工资率是预定的每件产品支付的工资除以标准工时，或者是预定的小时工资；如果采用月工资制，需要根据月标准工资总额和标准工时总量来计算标准工资率。制造费用标准的制定制造费用的标准成本是按部门分别编制然后将同一产品涉及的各部门单位标准制造费用加以汇总，最后得出整个产品制造费用标准成本。各部门的制造费用分为变动制造费用标准成本和固定制造费用标准成本两部分。实际资源配置与产品线的匹配、归集与合理分摊；合理产能的预算数据变动制造费用标准成本变动制造费用的数量标准通常采用单位产品直接人工工时标准，它在直接人工标准成本制定时已经确定。变动制造费用的价格标准是变动制造费用的标准分配率，它根据变动制造费用预算和直接人工标准总工时计算求得。单位产品变动制造费用标准成本=工时用量标准×变动制造费用标准分配率推进计划与部门协同材料用量?人工用量?费用用量?资源配置与产品线的匹配（公司目前的产能利用率）？车间数据统计与工序流转统计(车间统计体系搭建)？解决问题动力?公司实施标准成本面临问题？实施标准成本--部门工作职责变化每个部门有多项工作内容，两手都要抓，不能要产量不要质量！标准成本推进计划早在2012年四季度财务部就着手准备。目前已完成：成本中心及会计科目的规范设置；物料标准价格（计划价）的制定与更新；U8系统升级与初始化等等……现在还需要做：产品结构清单（BOM）核实；现有资源配置与产品线的匹配对应与分摊的测算；现有资源配置条件下的合理（标准）产能的测算；车间核算统计体系的搭建；U8ERP系统制造模块、成本及委外模块的启用等……标准成本实施推进计划需要各部门支持协协同事项此外，更重要是公司全体员工意识到成本和利润的重要性，并有相关的激励配套措施，确保落实到行动中。需要各部门支持与协同事项除了我们自己，谁能阻碍我们前进的步伐？**【讲解要点】引导低价竞争?降成本?成本的关键是存货占用1）有的企业向日本企业学习，在省水等微观环节抓成本，其实是捡了芝麻丢了西瓜2）顺德老板的例子是说自己努力看住支出，也只能在价格高低上控制内部投机，但是买多买少的决策错误是不可避免的3）说明成本的关键是存货4）“一分钱掰八瓣”的说法是贯穿前后的线索，前面讲愿望，后面讲周转可以实现目标ZARA公司从设计一个产品到拿到终端销售，周期为12天，而我国的这个平均周期为180天标准成本应用场景：标准成本管理突破传统成本管理模式的束缚，用实际发生的成本对比相对稳定的标准成本数据来评价成本管理水平，即给出了成本应该是多少的答案，也可以知道实际成本是多少，差异是什么原因造成的，如何改进。帮助企业持续改善成本管理，提升竞争力。*一、对企业要求：企业和基础管理相对规范、管理标准化工作较扎实。二、企业现状：1、存在责任分工不明确，各部门相互推萎责任，如成本控制问题上，生产部门说按照生产工艺要求领料、生产加工、出现废品是工艺的问题，产品设计不够合理；采购则说完全按生产部的要求采购，采购量由生产部提供，库存积压和他们没关系，财务则说成本控制不应该由财务负责，因为财务只是事后核算，一切都已经成为事实，想控制也没机会了。这种情况下，企业的成本控制如何能得到理想的效果？2、现有实行的多是实际成本法，基于产品级的成本核算，只能显示产品的成本信息、诸如料、工、费的分块构成，但无法还原成本的产生过程，也无法得知成本波动的具体原因，最重要的是由于成本管理侧重于事后核算层面，导致未能将企业各业务部门一并纳入成本管理范畴，面对激烈的价格战，企业只能一味追求降产品成本，从而导致服务成本、运营成本的上升，利润仍难以保证。3、成本核算工作量大，财务报告难以按时完成。实际成本法下采用的是月末核算的模式，大量的核算工作全部集中在月末进行，造成月末核算工作量的激增，导致核算效率低下，无法按时完成财务报告的制作。4、成本支撑决策的作用不明显：实际成本法提供的成本信息不够精准，不能准确评价各部门成本管理水平的高低与改进情况，不便于客观评估企业的成本信息，给制定有竞争力的产品价格与营销策略带来了极大的难度。而不合理的定价与策略往往导致企业竞争的失败。*所谓标准成本，就是经过认真调查、分析测定而制定的，在有效经营条件下应当发生的，因而可以作为控制成本开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本，也称“应该成本”故事：无法量化