成本核算管理交流教材.ppt

**成本后评估--周期成本（销售准备工程计划）序号进度目标节点计划完成时间实际完成时间延迟完成（天）1售楼处（或会所）**年*月*日**年*月*日1.1主体封顶**年*月*日**年*月*日1.2外墙装修**年*月*日**年*月*日1.3室内装修**年*月*日**年*月*日2售楼展示样板房**年*月*日**年*月*日2.1主体封顶**年*月*日**年*月*日2.2外墙装修**年*月*日**年*月*日2.3室内装修**年*月*日**年*月*日3室外售楼环境**年*月*日**年*月*日3.1售楼环境区域划分**年*月*日**年*月*日3.2大乔木种植**年*月*日**年*月*日3.3地下管道、结构等**年*月*日**年*月*日3.4园建、道路等**年*月*日**年*月*日3.5绿化等**年*月*日**年*月*日成本后评估案例目录房产企业成本管理现状一成本管控核心要点二探讨交流三常见问题明源成本管理与传统财务成本管理的区别？如何确保项目动态现金流准确？成本管理与全面预算关系？……明源成本管理与传统财务成本管理区别D:回顾动态现金流原理成本管理与全面预算的关系？成本管理目的？强化全员成本管理导向成本透明指导招标过程管控成本数据库沉淀减少无效成本避免周期成本把握成本资金流，指导资金筹措谢谢聆听！*只有做到全成本、全员成本、全过程成本，才能实施成本管理的目标，才能减少无效成本和周期成本的产生。*在责任成本体系下，不同级别的人员，对成本的关注度不同。“权力越大，责任越大”优点：合理授权、层层聚焦抓大放小要点：?目标成本：总额合理、每个费项合理；集团审批?合约规划：合约预估金额合理；成本经理牵头编制，集中管理，定期修正，库存材料结转?合同管理：合同、变更执行、预估变更、合约规划修订申请；工程量清单：?事前测算、事后核算**成本：因为前期测算到最终核算都是按此科目，我可以知道每种产品的单方造价，还可以进行多项目的对比，深沉成本指标。运营：哦，不，老板关心的更多是项目的整体成本，核算并不是实时的。控制科目按“合同分类”重构控制科目；保证大部分合同与科目的一一对应关系；核算科目成本核算语言的统一；（业务、成本、财务）多项目对比分析的基础；成本测算，指标沉淀的基础；拆分困难，拆分后数据很难追溯。重画此图：文字进一步提炼，更为准确，更有冲击力--------测算：?1)分产品测算（核算）建安成本——支持按“价量原则”测算；

???2)分产品分摊“非建安成本”——支持自定义产品分摊公式、实现自动分摊；

???3)最终形成“分产品的成本树”、“项目成本树”；目标成本的版本：土地版、启动版、基准版（方案版）、执行调整版合约规划的概念将各费项成本分解成未来可执行的合同随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同成本管理的目的：提高目标成本及预算的严肃性加强项目成本过程可控、透明明确成本管理责任达到控制成本的目的**成本：因为前期测算到最终核算都是按此科目，我可以知道每种产品的单方造价，还可以进行多项目的对比，深沉成本指标。运营：哦，不，老板关心的更多是项目的整体成本，核算并不是实时的。控制科目按“合同分类”重构控制科目；保证大部分合同与科目的一一对应关系；核算科目成本核算语言的统一；（业务、成本、财务）多项目对比分析的基础；成本测算，指标沉淀的基础；拆分困难，拆分后数据很难追溯。************高级应用*通过管事，管钱，管人把战略变为现实，但是如何把这三者统一起来呢，我们认为手段就是全面预算，全面预算是对企业在一年内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法，通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合，监控战略目标的实施进度，控制费用支出，预测资金需求、当期利润和期末财务状况。以往地产企业传统的做法是各条线独立，项目核心管计划，成本部管成本，财务部管资金和预算，各条线孤立作战。*主讲：时间：1成本管理交流主讲：郝霄翾时间：2011年11月目录探讨交流三成本管控核心要点二房产企业成本管理现状一房地产企业成本管理的现状成本管理就是工程成本管理；成本管理就是做预决算；成本管理是成本部和总经理的事情；没有目标成本管理的思路；做了很多年的房产开发，没有一套完整的成本指