成本核算控制与价值分析培训教材.ppt

**三、间接费用管理理念1、企业“最好”的定义1）不断的思考、不断的追求、不停的重塑自己，使之成为更好；2）企业应该是公正的，包括奖金、提升及精神奖励，应取决于你的工作表现，而不是资格、人缘或其它任何东西；且奖励差距要拉大；3）所有一切都是为了创造利润。通过创造性的艰辛努力，把企业作到最棒，而我们每个人会因为自己的贡献而得到相应回报；利润水平高做什么事情都士气高涨，有利企业和个人持续发展。*2、策略性成本与非策略性成本策略性成本指：直接涉及并提高利润基线的成本，如销售员，广告非策略性成本指：经营必须，但又不直接涉及利润的所有成本。典型的有管理费用，部分制造费用。1）就策略性成本而言，我们要花高得出我们的竞争对手，无论生意好与坏，这钱一定要花2）要象剔肉那样无情的提出非策略性成本，使之只剩下骨头*3、先砍成本，后提问题超大副度的削减成本，即使你错了，你还有机会纠正错误。反之，如果大幅度花钱，钱就流失了，你根本没有纠正错误的机会。削减成本和增加成本象两个对冲的浪潮，哪一方更为坚定，力量更大，就会阻止另一方。*4、没有什么成本可以小得忽略不计不但关心大钱，也关心小钱。削减所谓的微小成本，会赚到令人吃惊的金钱，因为这些成本从来就没有被人认真对待过。E*5、从疼痛感最小的地方－－供应商开始这个世界上与你的供应商讨价还价最糟糕的人选就是采购员。他们与供应商经常打交道，比较熟悉，自然而然会与供应商建立某种纽带，不要指望他们撕破脸去砍价。需要外源性力量冲击这种关系。比如一些专职的谈判人员、竞标等等。*6、削减日常开支办公用品；复印费；订阅；电话；维修费等等*7、如果你从未解雇过一个员工，那你不是一个好企业家保持人手紧张。宽容而不做检查或者不对人手做严格控制，肯定会使管理变得懒散和低效。*8、工资设定需要平衡在付薪方面你必须要大方，要使你的员工感到他们在与你共享创制高利润企业所带来的效益。对利润有直接影响的员工，他们的平均工资要大大高于其它公司中相似位置的员工工资。对于其它雇员，也要高于同类公司，但不要离谱。在员工之间拉大差距，使其与表现和对利润基线的贡献连在一起。提倡努力工作，而不是加班加点；不讲排场，但你的收入会很好。*9、员工激励法把企业引向最能追逐利润的企业清楚表达你所要求的表现和行为奖励与你的前述保持一致根据表现差异把奖励的差距拉大如果物有所值，尽量给他好的薪水必须拿出管理的样板来，对雇员进行严格训练，使他们十分具体的向样板看齐*10、从你的企业中砍掉大多数的管理人员和主管几乎在所有企业中，就白领雇员，每4人解雇1人，对你的企业不会有任何影响。原因有两方面，首先是许多工作是不必要的，而必要工作又做得没有效率；第二表现差劲的25％的雇员，通常并不会给企业增值多少。利润挂帅的主管的目标就是尽可能削减管理人员。*11、改变企业的日常习惯不提倡打印。如有可能，随手写个便条，谁说在三楼的主管一定要秘书打印好材料才可以和五楼的主管沟通？同时还可以传递一个信息，不做无用工。停止文件流动。包括EMAILQQ。确保人们把时间花在提高利润上，而不是互相通知来通知去，彼此打扰。提高会议效率。尽可能少，尽可能短的开会，会议是用来决定事情。不要为了开会而开会*12、削减成本最后一步－－只要能做就反复去做。既便在第一次你就砍掉了一大块成本，你必须再做第二次，第三次，第四次。如果你真的固执的去做，这事很容易了。*13、投资销售队伍－－没有什么投资会得到比这更大的回报雇佣足够的销售人员销售人员应该把时间花在于客户在一起的时间上而不是要他们做管理或别的事雇佣足够的相对廉价的文秘帮助销售员的工作销售员的补偿要随利润（不是销售额)大副变化雇佣懂的销售，懂的创利的人做销售员，而不仅仅是那些了解产品的人销售培训应着眼于“销售和创利技巧”的培训，不仅仅是了解产品*讨论：在您的范围内那些成本可以再控制好一些？如何做？*THANKS!Kaplan,管理会计理论,《如何进行成本管理》北大出版BobFifer《利润倍增》精益：生产过程零缺陷，经营过程零库存，消除作业中的无效劳动管理会计：一是最终目标，这就是企业价值的最大化；二是直接目标，这就是为企业经营战略提供各种有价值的信息；三是具体目标，这就是协助确定战略目标，协助编制战略规划，协助实施战略规划以