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HRBP工作流程--第1页

阶段项目

熟悉人事法律法规

熟悉人力类制度方案

熟悉业务部门的组织架构

熟悉业务部门各科室岗位设置

前期准备学习各个岗位的说明书

了解业务部门人员情况

清楚HRBP工作界面

熟悉业务部门各科室办公区位置

与业务部门各领导认识、交流

和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求

想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录

挖掘部门内各科室之间运转的逻辑，即子组织之间的运转机制

通过各种途径学习部门业务

参加部门各种例会，后期参加各科室例会

认识科室领导，主动接触他们，和他们多聊天，了解他们的人力需

求与困惑

与每个科室领导单独交流，挖掘科室每个员工的主要职责，专长

了解每个科室主要的做什么的，主要产品是什么，重点需要哪些方

入驻部门前期

面的人员

（1-3个月）

研究各科室之间的业务联系

帮助业务领导解决人力方面的需求

找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机

会】

建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法

初步建立部门的人才梯队库

HR日常工作贯穿始终

关注重点特殊人群

有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识

定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作

不定时与COE之间交流，沟通

制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求

调研COE对业务部门的需求及工作困惑

组织诊断

介入中期

人才盘点

（3-6个月）

制定针对部门特点的方案

组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制（人力与部门的运行机

介入的锚点

制、部门内部各科室的运行机制）

介入的工具人力资源六大模块

软性能力：主动沟通能力，洞察能力、诊断与辨别能力，事务终结

HRBP技能能力（结果导向），创新能力（偏后期）。

专业能力：HR个模块能力；业务知识；理解公司或部门战略

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备注

笼统的来说就是和人力相关的事务；如果人力基础事情（如统计考勤类）

成为部办日常工作，不改变现状。不属于人力事情一律不接，刚才是得和

业务领导沟通清楚。BP不是打杂，是做专业的事情。

包括部门领导的办公室位置

刚开始和业务一把手多聊，后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候

要把握每个领导什么时间比较空把握清楚。

初来乍到，先帮业务部门解决迫切问题，搭建友谊桥梁，降低其心理防御

找部门要，与部办的同事搞好关系，后期会了解很多信息。有机会可以一

起去食堂吃饭，培养下感情。

比如科室与部门领导，其他科室与部办，科室与科室之间；部门例会时间

与部办人员交流、与科室领导交流、部门产品宣传册、部门例会等

前期多参加部门例会，后期参加科室例会，待熟悉后可有选择性参加；例

会可了解例会主要内容，主要业务或项目进展，业务的难点和痛点。

1、向科室领导介绍HRBP的