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赢得高绩效：解决团队管理十大难题（学习笔记）

在很多管理者眼里，管理变成了控制。这堂课，让我们一起来思考我们究竟是为什么需要管理？

当你当上管理者时，是否能自然而然的带领团队呢？为了管理而管理时，会变得僵化、教条、充满阻

力，也会出现另一种状态，如果你想对付、糊弄，下属自然想应付。因此，管理的目的是：要团队在一起

共同赢得高绩效，并非是控制。

例：当你要求下属月底前交某文档，下属一定可以交，但大多是交初稿，并非你想要的。企业中也一

直存在多数人提出的问题但一直未能解决，从而演变成潜在的隐患，直至问题爆发。内耗严重，责任推

诿。负责的人反而容易有惩罚，这是为了管理而管理出现的问题。团队成员松散协作，难以发生融合作

用。

一、下属对目标产生抵触与被动

管理者认为团队跟不上，员工习惯做过去的事情，习惯做以前做好的事情，当提要求时，员工会被动的

接受，不会思考管理者目标，内心在抵触，所以要让员工知道且认为这件事情同样很重要，想办法让员工理

解，让员工明白“与己有关”。

例：老销售带新销售，如何让老销售愿意培养新销售。

方法：最优秀的老销售可以有高层管理直接指导。销售领导选择标准一方面看业绩，还有带人的质量。

为什么出现这样问题？

1.员工没有直接参与，是被动，孤独地执行；

2.员工没有认为实现后对自己有关系；

3.不知道该如何推进目标；

4.管理者习惯“逼一逼”被动的管理方式。

如何尽量解决上述问题？管理时管理者自我的修行。

1.自己是否真的重视目标？如果重视，管理者一定会参与或借入；

1)给予目标的要求必须明确（例：提升A产品在市场上的份额增加10%，非：提升产品竞争力）

2)转化为与下属有关的目标。（完成后对员工的影响，发展，改变，职责，挑战等）

2.目标到底是谁的？目标并非是下属的，而是管理者自己的；

1)管理者在思路上，定期反馈和支持上给予帮助。

2)一个组织高效，要把你知道的告诉员工。

3)下属反馈时不要指责，否则会出现报喜不报忧。

3.目标的效用？对员工有什么用，对管理者有什么用。

1)不管多好的机制，以消极、被动、下降的方式都不会提高员工积极性。

2)必须从增长的角度来影响目标。

例：控制成本、减员、保证产品销售额等字眼，无法提高积极性。

控制成本：：：改为：：：人均产出提高至多少

削减客户：：：改为：：：有针对性的客户投放双良

减员：：：改为：：：让团队成为精炼的组织

二、绩效好的老员工，却难管。

1.赢得高绩效团队，一定要让老员工起到带头作用。

2.管理学的悖论：能力强=难管理？老员工有经验，专业度又高，习惯用评价、评判的方式看待别人，

所以就好像是难以管理，让领导不敢管，或觉得难以管理。

3.老员工难管，更多的是：内心的抗拒，缺乏动力。

不能用对新员工的管理方式对待老员工。

4.明确的告知所有人：不同阶段的要求

5.对老员工要引导，敢于管理老员工。

1)对老员工的引导：洞察老员工的动机（心里不平衡、发展问题，没有挑战）

解决：企业导师制及激励（认可老员工的价值）设置导师通道，引申新的工作价值。

对老员工要的发展，倒推考核级别，倒推需要达到的工作。

树立新的动机：让老员工变成公司的价值存在。除了本身高绩效外，还能带给公司什么价值。

伟大的企业会有很多的故事，来影响新人。

老员工要起到标杆作用，分享故事，带新人，带员工，来找成就感。

2)对新员工的培养：提升工作业绩。

3)营造高绩效团队，首先要发挥高绩效的老员工。思考工作8年的和1年的员工区别，老员工能

发挥的价值值得挖掘。

三、缺乏问题解决能力

1.问题处理后会不会在再次发生？

1)发现问题需要采取行动

2)解决问题解决的是背后的原因

3)探讨如何去解决问题

2.提升的策略：

1)科学解决问题，不只靠经验

2)解决问题的氛围（让员工善于发现问题）

3)制作问题库，定期梳理问题，分析谁来解决或分给谁解决

4)建立发现问题的模型，例：企业动力模型--业绩动力*