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读明茨伯格的《战略历程》有感

战略形成是一个怎样的过程?十个学派就有十个答案:一个孕育过程,一个程序化

过程,一个分析过程……

在《战略历程》一书中,管理大师亨利·明茨伯格和另外两位作者布鲁斯·阿尔斯

特兰德、约瑟夫·兰佩尔,将各种战略管理理论划分为十个学派,并详细阐述了十个学

派关于战略形成过程的观点。三位作者把战略看作是一头大象,这十个学派就好比

这头大象的一个个部分——鼻子、尾巴、四肢、躯干等等。

很显然,这十个学派都有失偏颇,只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部,而没

有触及其他的部分。那为什么不介绍战略的全貌,而要呈现这一个个部分呢?作者认

为,为了认识整体,我们必须先理解局部。

这十个学派分别是:设计学派、计划学派、定位学派、创业家学派、认知学

派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。作者不只是简单地总

结这十个学派的观点,还分析了这些观点的优缺点,指出了它的贡献和局限性,以及适

用的环境。

比如,创业家学派认为战略形成是一个构筑愿景的过程。明茨伯格在书中总结

了这个学派的四个特点。

1、积极寻找新机遇是整个战略制定过程的主要任务。受创业家领导的组织,其

主要的任务是寻找机遇,解决问题反而是次要的任务。

2、在创业家组织中,权力属于能够使组织具有明确行动方向的创业家。

3、在面对不确定因素时,战略会大幅度地向前跃进。在创业家组织中,战略是通

过做出重大决策,即那些“大手笔”而向前发展的。

4、创业家组织的首要目标是创业成长。组织的目标很简单,它只是创业家目标

的延续。

作者指出,突出了愿景目标和个性化领导能力的作用,这是创业家学派的贡献,但

是这个学派也有一些严重的不足。创业家学派完全用个别企业领导人的行为来展现

战略形成,但对战略形成这个过程从未有细致的论述;而且,它以创业家个人健康和幻

想作为赌注,一个小小的心脏病就能毁掉一个组织重要的战略家。

创业家学派适用于哪些企业呢?作者经过研究发现,初创型企业和发展中的小企

业对这个学派倡导的战略形成有着广泛需求。初创型企业需要很强的领导能力和丰

富的愿景,小企业自始至终也都需要这种个性很强的领导能力。

这十个学派都犯了同一个错误:强调某一方面,而忽视另外的方面。虽然从整体

上看,这十个学派都是错误的,但是每个学派都有正确的地方。经理人了解这十个学

派的观点后,即使不可能完全看清楚战略管理这头大象,也可以尽量逼近战略管理的

全貌。同时,也拓

宽了管理人员的战略视角。作为战略家,要能掌握这十种观点,并且综合运用。

而事实上,战略管理也正在朝着这种综合的方向发展。作为中国人,文化学派更能引

起我们的兴趣。如果说前一类理论都可以放之四海而皆准,文化学派则突出了每一

种社会文化和文明传统中企业的差异性。由于日本公司在二战后的突飞猛进,20世

纪80年代以来文化学派发展迅速。日本公司在组织上模仿美国,却在运营方式上截

然不同。这其中的区别就在于美日文化的不同。

关于文化的定义历来众说纷纭,具体就战略管理而言,文化是由人们对世界的解

释和反映这些解释的人类活动与人造物品组成的。通俗来说,企业文化像人体骨骼

上的筋脉一般,组织结构是骨骼,而组织过程则是肌肉,文化连接着组织结构与过程,恰

如筋脉连接着骨骼与肌肉一般。企业的活动越丰富,这种连接越紧密,筋脉也愈益使

骨骼和肌肉须臾不分。许多软件公司成员的穿着非常随意,不同于制造型企业,这种

文化便传达着一种不同的声音:随意的服饰表明了活跃的创造力和宽容度。企业文

化对企业的影响是潜移默化的。像丰田和惠普这类世界大公司的CEO们一定能够

背诵出他们的企业信条,但未必能够准确说出这些文化的具体运作方式。那是因为

这些文化理念早已经渗透进企业的深层意识之中,变成不自觉和下意识的思维习惯

和行为方式。

文化既可以形成独特的决策风格,也可以阻碍组织的战略变革。所以任何企业

的激烈性变革都必须首先以文化的根本性变化为基础。研究表明,激进改革之前企

业信念与环境之间都会出现隔阂,旧的文化垮台也势必引起财务恶化和员工对企业

的不信任。重建新的文化体系决非易事,它需要融合过去的遗产和新理念。更重要

的是,这种新文化必须符合员工的心理状况和企业所在社会的生活习惯与传统。

明茨伯格在书中,用了一个众所周知的寓言比喻—盲人摸象—贯穿于全书始

终。在“女士们先生们,快来看战略管理这只大象”的呼声中,明茨伯格开始了他的战

略之旅。明茨伯格深知,任何对局部的观察,不管是看到了象牙还是抱