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HR如何凭借科学和艺术“玩转”调薪

【案例】

A公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已经达到1000

多人。但是，每到调薪时期HR经理都被搞得焦头烂额。因为，各部门的经理

总是会提交那么一长串需要加薪人员的名单，而且总会有那么一大堆的理由给这

些人员加薪HR经理不得不硬着头皮要求各部门经理将加薪名额控制在一定比

例以内。有的部门经理比较听话，就将加薪的名额按照要求比例做了调整，而有

的部门经理却直接将报告递到了总经理的面前，总经理往往不会拒绝部门经理的

“充分理由”，签字同意并又交回人力资源部办理。从而，将HR经理推到了绝境

没有加薪的部门说人力资源部欺软怕硬，加薪的部门说人力资源部是拿鸡毛当令

箭，滥用权力，总经理反过来也责备人力资源部薪资总额控制不利，几乎超过企

业业绩的增长速度……

B公司是一家国有上市公司，从80年代的亏损大户发展成目前的行业排头

兵，员工已经突破5000人。但是B公司HR经理也总被调薪搞得身心疲惫。

因为，虽然公司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与规则，但是，每到调薪时

HR经理都必须提前收集整理好各部门调薪人员的名单和资料，并分别注明所有

的意见，然后，提交给书记（主管人事领导）讨论名单，这个过程中反反复复要

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折腾HR经理5-10次，总有那么多其它副总推荐人选需要临时加入的名单，总

有那么多由于名额限制需要删减的名单。终于盼到名单确定的时刻，可是等名单

发到各部门后，又不得不面对被删减出调薪名单员工的投诉。HR经理只能一个

一个的分别沟通、说服，但结果却是员工集体投诉到公司总经理处。最后的结果

员工得到一定程度的调薪HR经理受到一顿臭批。

调薪，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，也是HR部门必须

承担的一项基本职责。然而，正如案例中所描述的，许多企业的调薪并没有发挥

出应有的激励效果，许多HR经理也非常不情愿承担“调薪”的责任，因为每次调

薪都可能使HR经理他们面对老板的指责和员工的非议。

案例中A公司根本不知道为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么

是典型的缺乏科学基础的调薪；B公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是

在调薪的组织、沟通等措施方面明显不足，是典型的在调薪艺术上失败的案例。

针对A公司缺乏调薪基础和B公司调薪艺术不足的典型案例，笔者提出奠定调

薪基础和提高调薪艺术的几条具体策略与方法。

一、如何奠定科学的调薪基础

A公司调薪失败的根源就是缺乏科学的调薪基础，那么，科学的调薪基础是

什么呢？科学的调薪基础简要的说就是科学的调薪“依据和标准”，从企业实践的

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角度来说，就是建立调薪的因果链，包括影响企业人工成本总额的因果链和影响

每个员工薪酬水平的因果链。下面笔者将具体阐述如何从四个方面来阐述如何建

立这几条因果链。

1．建立人工成本与企业销售额的因果链条

任何一个企业的老板都非常关心到底企业的人工成本是多少，都非常关心如

何才能建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的

激励作用，实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬

管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。

人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算

法。最常用的公式是：人工成本率=当期总人工成本/当期销售额。一个较为成熟

的行业或企业，当经营条件变化不大时，人工成本率应该是一个常数（表1是企

业总人工成本与销售额比例的关系，供大家参考）。

表1总人力成本与销售额的比例

案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本与企业业绩的因果链

但是，在日常的管理实践中，可能上至总经理下至一般员工都忽视了对这一指标

的重视，这才有了“心软”的总经理面对投诉总是大笔一挥而“同意”，才使得“委

屈”的HR经理找不到站在企业角度反驳总经理的有力理由。