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企业内部控制对比案例分析

目录

第一节美国西南航空公司案例分析——兼论中日航空业的困局2

第二节毕马威公司内部控制案例分析——兼论安达信的消亡

第三节绿城内部控制案例分析——以万科、中海为标

第四节巨人集团内部控制案例分析——兴与衰的更替

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第一节美国西南航空公司案例分析——兼论中日航空业的困局

美国西南航空（SouthwestAirlines）创建于1971年，是美国第五大航空

公司（注：前四大分别为达美航空公司、美国航空公司、美联航和大陆航空公司），

从载客量来看则是世界第3大航空公司。它从仅有56万美元，3架波音737客

机，经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务的地方性小公司，发展至

目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机，员工数目超过

3.5万人。最令人惊奇的是，它创下了1973年以来连续30多年赢利的业界奇

迹，也是惟一一家连续盈利时间最长的航空公司，连续4年（1997-2000年）

被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一。

与之形成鲜明对比的，是中日航空业的困局。我国五大航空上市公司——

中国国航、东方航空、南方航空、海南航空和上海航空，最近几年动辄亏损并接

受国家注资扶持。国际航空运输协会发布的报告显示，2008年我国五大上市航

空公司更是无一盈利，亏损总额占全球航空公司亏损总额的比例高达56%。日

本航空市场更显萧条，以被视作“支撑国民荣誉感”及“日本株式会社”战后经

济繁荣的骄傲象征，日本乃至整个亚洲规模最大、世界第三大的日本航空公司

（JapanAirlines）为例，最近5年里竟有4年出现亏损，今年甚至爆出日本历

史上金融业外最大的破产重整案件并被东京证交所摘牌。

究其差异，可以发现美国西南航空十分注重内部控制管理，与大型软件公司

联手打造内部管理和控制系统，有着成熟的做法和先进的经验，从而为达成持续

获利目标保驾护航。以下从内部控制的角度，总结美国西南航空的成功经验，反

思中日航空业的困局，探讨航空业内部控制的改进方向。

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一、内部环境的特征

（一）美国西南航空的优势

⒈和谐的企业文化

美国西南航空的企业文化是“员工第一，顾客第二，只有快乐的员工才有满

意的顾客”，在此基础上形成了三项基本的经营哲学：第一，工作应该是愉快的，

可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，

每个人都应受到尊重。美国西南航空在纽约证券交易所（NYSE）的股票代码是

LUV，它象征着“爱”。为了找到公司真正需要的人，他们采取同行招聘的方式

（例如飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员），让员工自己挑选

可以愉快合作的工作伙伴。而集体奖励的方式、灵活的工会合同、优厚的员工待

遇和较高的员工期权拥有率，亦构成有效的激励机制。

美国西南航空的员工不仅是以公司所有者的方式去思考，他们事实上也确实

是公司的所有者。美国西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，从1973

年开始盈利起，通常每年会分配相当于公司25%-30%的净利润给员工。同时，

美国西南航空的员工拥有公司大约10%的公开发行股票，是整个航空领域持股

比例最多的投资者，持有公司股票的员工比例更是高达90％。美国西南航空认

为裁员是短视行为，对公司文化的伤害最大。即便“911事件”后一度每天亏损

三四百万美元，仍然坚持不裁员。美国西南航空的员工流动率平均每年低于5%，

相对于美国其它同行来说，这个比例是最低的。

作为一家大型公司，美国西南航空保持扁平的组织架构，降低集权风险，把

“打破官僚主义”作为自己的口号。公司内部结构呈倒置的金字塔型，管理层在

底层为前线35000名工作人员提供各种支持，员工随时可以掌握公司，任何和

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旅客以及竞争形势有关的资讯，并参与决策和控制，不仅各级管理的效率提高，

而且能根据市场变动及时进行调整。高层主管倾听员工的意见，是美国西南