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领导,指导下属

第一篇：领导,指导下属

作为领导，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且

指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进

行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，

这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确

保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。

我们通常把指导可以分为三类，一是具体指示，对于那些对完成

工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的

指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。二是

方向引导，对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的

情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。三是鼓励建议，

对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，

以促进更好的效果。同时，领导要选择适当的指导契机。一般有如下

四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧，一是当员工希望您对某

种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教

问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点

子。二是当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作

领域中的问题。三是当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，

当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采

取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。四是当您手下的

员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中

时。

作为领导，身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导

每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该

把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力

的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键

方面，最大限度地提高下属员工的绩效。领导经常忽视了员工“怎么

做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响

公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人

或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对

下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对

做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于

其他场景或解决其他的问题。有效的指导须平衡“问”与“告诉”两

者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅

告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去

思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，

下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中

多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。

当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属

人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些

下属员工所不具备的想法和信息，你可能要告诉他们以便让他们在具

备这些信息的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的

方法。

领导指导步骤一要强调辅导的目的和重要性，用一种积极的方式

来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论

的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。二要询问具体情况，利用

此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指

导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对

此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有

清楚了解。三在商议期望达成的结果，在确认事实的基础上开始商议

期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通

技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标

或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识

是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达

到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员

本人。四是讨论可采用的解决问题的方法，在对理想结果取得一致认

可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终

关键，当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，

尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标

应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。五

要设定下次讨论时间，在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以

让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。

领导实施指导后进行中期回顾，中期回顾的目的与平时日常工作

中经常性指导是相同