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《组织行为学》论文选题

1．论工作与工作满意度

时值年末，各单位员工都在做年度工作总结。你对你的工作满意吗？如何提高工作满意

度？

2.心镜中的自我

运用归因与知觉理论，进行自我认知，正视自己，勇敢地剖析自我（特点/特长，不足），

以及自己曾经进行的适应性改变。

3.试论：社会（性）的公平

你是如何认知“公平”这件事的？从自我认知的角度谈谈：如何创造和谐与公平的社会

环境。

4.公众的盲目

结合一些社会性事件，谈谈群体思维与群体转移，如何正视这一现象，又如何才能避免

或减少公众盲目性的存在？

5.沟通经历自述

两年前，由于在前岗位上工作业绩突出，我被总部选拔到现在地市级分公司工作，并从

副职升为正职，成为最年轻的一位地市分公司总经理。在管理团队中，还有三位成员，一位

副总，两位助理。

上任伊始，除了满腔热情外，我也感觉到巨大的压力。除了对能否创造骄人业绩以回报

上级领导对自己的信任外，还面临着对管理层团队管理上的压力。从公司职位任命权限管理

上，我对副职和助理没有直接任命权，只有10%的绩效考核权力。从年龄结构上，仅有一名

助理与我相仿，其余两位比我年长，同样工作阅历也比我丰富。从我自身而言，长期从事市

场经营专业工作，对技术、综合管理专业相对知识技能不足，也缺乏做“一把手”的经验。我

深知，能够带动公司整体向前迈进，除了需要决策科学，措施得当，执行有力外，最重要的

是公司上下能够激情高涨，团结和谐，众志成城，追求卓越。这其中，领导班子能否起到率

先垂范的作用至关重要。经过两年多的努力，我所在的分公司业绩得到了明显提升，2005

年业绩排名提升1位，2006年终绩效考评在全省十七个分支机构中名列第四位，受到省公

司的表彰。公司管理层在每年的例行考评中也得到员工的认可，员工无记名投票综合成绩在

90分以上。回想起来，在我的这个四人管理团队中，有一个人让我花了很大精力去相互磨

合，这就是分管技术的副总经理D先生。在介绍关键事件之前，有必要简单介绍D先生和

我在性格、行为上的一些差异背景。

D先生是一位技术骨干走上管理岗位的典型代表，性格极具有特点。优点在于为人勤奋，

做事严谨、专业，注重细节，技术能力很强，目标性强，雷厉风行，对下属要求严格，缺点

在于协调能力差，不愿与人沟通，管理方式简单，负向激励使用频繁，自我意识强，看重权

力，讲话刚硬，很难听进去话语和意见。由于是我的前任极力推荐其走上领导岗位，因此D

先生对我的前任有很深的感激之情，对作为新任领导的我有些许抵触情绪。我性格偏向温和，

做事情考虑面广，关注管理细节，擅长与外界沟通交流，习惯换位思考，工作中正向激励多

一些，鼓励人多一些，批评人少一些。在网络技术专业方面缺乏技能，单纯从专业上无法令

D先生信服。在个别涉及到两难的事情上，我无法做到立刻决策。

我上任初期，D先生还比较注意克制自己的言语和行为方式，但随着时间的推移，由于

性格和管理方式的不同，两人间不和谐音符也越来越多。我对D先生动辄训斥下属的做法

很看不惯，在私下，我也委婉的告诉了D先生我的看法，但收效甚微，其总是不置可否，

甚至是在省公司年度考察组将民主评议中员工对其提的意见转给他，也似乎没有很大改善。

此后情况似乎变得更加糟糕，一次，他和公司一位资历深厚的老的中层部门经理因为一

句玩笑话在电梯里当着很多员工面大吵起来，并且一直闹到办公室，影响非常坏。由于我当

时在外地出差，回来后，我分别找两人进行谈心，指出此类事情发生对公司及个人的影响，

D先生更多的是辩解。在OA批文时，D先生丝毫不顾及别人感受，将事情与人混为一谈，

对下属没有做好的事情上升到对下属做人层面来进行辱骂，使得下属员工闹着要离职，不少

员工阅到此文后意见纷纷。在审批一些订单时，不时会在审批意见中提出“你们不要剥夺我

的决策权”“我要行使副总经理的权限”等等很容易让普通员工对管理团队内部关系误解的话

语。甚至对我的一些善意的在于缓和僵局的举动也总从坏的地方去想。例如，一次早上我准

备临时开个班子会议，D先生没有正常上班，我打电话给他问一下原因。原来前一天晚上网

络割接，他工作到很晚才回家。

因此，第二天准备多休息一下。这原本无可厚非，但是在电话里，我原本一句关心的话

“那你多注意身体”，结果他在电话里回了一句:人“又不是机器，我当然要注意我的身体。”

没把我噎死。我压抑住怒气说了一声“多休息吧”挂了电话，但心情却十分不是滋味。我认真

进行了