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XX计算机股份有限公司

2013年IT服务管理计划

拟制：贺敬

审核：蒋松

批准：冯国宽

XX计算机股份有限公司

2013年2月18日

服务管理范围

组织；XX计算机股份有限公司

位置；北京市海淀区

服务：IT基础设施服务和应用服务

服务目标

与顾客协定的SLA指标达标率为100%；

顾客满意度≥91%。

角色及职责安排

IT服务管理委员会：公司总裁：

管理者代表：

IT服务管理工作组：业务管理部：

各业务部门：部门一体化管理体系主管领导、一体化管理体系对口联系人

过程运营组：各业务部门运维团队

服务管理过程、接口及改进

a）服务管理过程的交付；

通过《服务级别管理控制程序》定义、协商、记录并管理服务级别。

通过《服务报告控制程序》编制协商一致的、及时的、可靠的、准确的报告。

通过《服务连续性和可用性控制程序》确保向顾客承诺的协商一致的服务连续性和可用性在任何情况下都能得到满足。

通过《IT服务预算与核算控制程序》衡量服务供应成本的预算和核算。

通过《能力管理控制程序》确保服务提供方在所有时间内具有足够能力来满足当前及将来商定的顾客的业务要求。

通过《信息安全控制程序》确保服务活动中的信息安全。

b）服务管理过程的变更；

通过《变更管理控制程序》来管理服务管理过程的变更，相关可能的涉及《配置管理控制程序》和《发布管理控制程序》

c）服务管理过程的改进；

对产品、服务、项目执行成果的测量按照《顾客满意度测量管理程序》执行。

业务管理部负责制定并执行《内部审核控制程序》，对发现不符合要求的，执行《纠正措施控制程序》

服务风险及规避措施

1、政策风险：中央政府或地方政府颁发了与为项目提供支持依据的条文产生全部或部分冲突的法规、文件或者为项目提供支持依据的条文失效。

出现概率：低

影响程度：小

规避措施：通常情况下要遵循地方服从中央、局部服从整体的政策原则，因此遇到政策改变时要及时报请业主部门进行决策，尽量争取将项目纳入政策允许的例外范围，特事特办。

2、领导决策风险：由于政府是层层决策机制，很难在一开始就得到高层领导的指示，而每一级领导通常都会有自己的看法，经常出现项目实施已接近完成，却被主管领导一票否决的情况。

出现概率：高

影响程度：大

规避措施：高层领导考虑的多是战略层面的问题，基层领导考虑的多是细节层面的问题，通常难以统一，想让需求一次性确定基本是不可能的。因此在做方案的时候要尽量使架构灵活，可扩充性强。在正式实施前多通过静态原型等手段汇报沟通，充分了解各级领导的偏好后再确定方案。另外正式实施前要多请示，阶段工作要常汇报，在让上级领导决策前要尽量说明前期已完成工作，并预先指出哪些变更会对项目产生颠覆性的影响，以免领导在未做详细了解的情况下主观表态。

3、战略改变风险：主管部门发展战略改变，不再需要建设该系统。

出现概率：低

影响程度：大

规避措施：通常只有大的人事变动或者大的政策变化才会影响到一个部门的整体战略，因此要经常与主管部门沟通，保持与各相关部门尤其是规划部门的密切联系，确保项目目标与部门战略的长期一致性，如果无法避免战略变更，应通过多层面沟通，争取在制定新战略时优先考虑加入与项目相关的战略内容。

4、不可抗力发生：自然灾害、电信故障等不可抗力发生。

出现概率：低

影响程度：高

规避措施：天灾人祸纯属意外，如果是重要系统，应尽可能建议业主设立异地容灾中心，以确保安全。

5、人员变动风险：项目组成员流动比较频繁，交接不顺利或管理不到位，造成项目的进度和质量受到影响。

出现概率：中

影响程度：中

规避措施：完善文档管理制度，所有重要岗位备有相应的替换人员，同时考虑编制常用运维的操作手册，将操作过程文档化、规范化

6、UC风险：UC提供的服务不能满足业主方需要。

出现概率：低

影响程度：中

规避措施：前期确定UC时，尽量让业主方参与共同确认，在UC出现问题时及时通知业主方，必要时请业主方出面解决问题

工具、资源设施及预算

A)：IT服务管理工具：

公司级工具：利用公司正在推广应用的ERP系统实现对供应商、财务等过程的管理

部门级工具：按照客户的要求，利用各业务部门已有的运维系统或者其他各类电子纸质表格进行管理

B）：设备

各运维团队运维过程中所需的各类办公设备（如打印机，笔记本等）由各部门根据需要自行列支，计入各部门成本核算。

C）：人员

由各业务部门根据运维项目的目标，计划以及资金情况自行安排运维人员保障，并在项目级运维计划中予以体现