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工程项目成本精细化管理之我见

***集团***建设有限公司

直属项目部

编制***

摘要：随着我国对国际市场的进一步对外开放,国内建筑企业面临着国际和国内两个市

场的激烈竞争,企业间的价格竞争仍会持续下去。因此,建筑企业要降低成本扩大利润空

间,其唯一的途径就是改变粗放式管理,实行工程项目成本的精细化管理。本文通过直属

项目部在上安工地的实际工作与理论相结合，就工程项目成本的精细化管理的一些问题

谈些粗浅的认识。

关键词：工程项目成本控制精细化管理

工程项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越

来越小，施工企业需要更加重视工程项目的成本的精细化管理，把成本控制目标作为重要的考核指

标。本文结合施工项目的实际，就成本管理的一些问题谈些粗浅的认识。

一、增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题

加强项目成本的精细化管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的

自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。

目前，国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种

形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，

风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。

正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出

现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对项目成本漠不关

心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标就会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。

因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项

目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实

行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。

在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的

管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管

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理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。

二、项目成本的精细化管理

项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管

理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施

工班组。因此，成本管理应该是全方位的、精细化的管理。如何使各项成本得到有效的控制，我以

为应该做好以下几方面的工作。

(一)建立和完善成本控制体系

成本控制体系，就是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成

本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到

现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控

制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理

人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

(二)制订规章制度，规范操作行为

项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。

特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60％左右，必须要有

严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的

可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采