EPC工程总承包项目管理办法.docVIP

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EPC工程总承包工程管理方法

1总则

1.1为了提高交科集团工程总承包工程的管理水平，促进EPC工程总承包工程管理的科学化、规化和法制化，制定本方法。

1.2编制依据

建立工程工程总承包管理规〔GB/T50358-2005〕

2术语

2.1EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建立工程的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或假设干阶段的承包。

2.2EPC工程总承包合同

EPC工程总承包企业与业主签订的对工程工程的设计、采购、

施工、试运行等实行全过程或假设干阶段承包的合同。

2.3设计

将业主要求转化为工程产品描述的过程。即根据合同要求编制建

立工程设计档案的过程。

2.4采购

为完成工程而从执行组织外部获取货物的过程，本方法特指

设备、材料采购。

2.5施工

把设计文件转化为工程产品的过程，包括建筑、安装和竣工

试验等作业。

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2.6分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一局部发包给具有相应资

质的企业承当，本方法特指设计分包、施工分包。

2.7试运行

根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企

业组织进展的包括合同目标考核验收在的全部试验。

3工程总承包工程管理的容与程序

3.1管理机构

成立工程总承包工程评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团部的勘察设计专家、工程管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报工程投资部，分管副总裁批准，工作时由工程投资部

负责召集。

3.2职能部门

3.2.1工程发起部门

(1)负责工程信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责工程案筹划；

(3)完成工程评审流程；

(4)组织工程投标，负责合同谈判及签署。

工程评审委员会

负责工程评审，对工程筹划案、经济可行性、风险控制措施等

进展综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。

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(1)通过评审的工程报集团审批；

(2)有条件通过的工程在工程合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按工程通过评审执行，未落实的按工程评审不通

过执行，不得签署合同；

(3)不通过评审的工程终止。

3.2.3工程投资部

(1)负责提名工程总承包工程评审委员会的成员，报分管副总

裁审核同意；

(2)负责组织工程评审相关事项；

(3)编制工程评审委员会工作指南。

3.3工程总承包工程管理的容

(1)工程评审委员会投票表决工程经理人选。

〔2〕任命工程经理，组建工程经理部，进展工程筹划并编制

工程方案。

〔3〕实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设

计、采购、施工三个面既要相对独立，又要统筹兼顾。

〔4〕进展工程围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，平安、职业安康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，工程收

尾等。

3.4工程总承包工程管理的程序

工程总承包工程管理的根本程序包括：工程启动、工程初始

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阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、

工程收尾。

〔1〕工程启动：在工程总承包合同条件下，任命工程经理，

组建工程部。

〔2〕工程初始阶段：进展工程筹划，编制工程方案，召开开工会议；发表工程协调程序，发表设计根底数据；编制设计方案、采购方案、施工方案、试运行方案、质量方案、财务方案，确定

工程控制基准等。

〔3〕设计阶段：编制初步设计文件，进展初步设计审查，编

制施工图设计文件。

〔4〕采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接

手续。

〔5〕施工阶段：检查、催促施工开工前的准备工作，现场施

工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进展竣工结算。

〔6〕试运行阶段：对试运行进展指导与效劳。

〔7〕合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，

清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

〔8〕工程管理收尾：办理工程资料归档，进展工程总结，对

工程部人员进展考核评价，解散工程部。

〔9〕设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的穿插，

以缩短建立期，降低工程造价，获取最正确经济效益。

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合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个工程管理

全过程。

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