招商银行研究报告：变革、转型与分化.doc

1.变革：资产负债端的变化与业务的重构

1.1.环境的变化：宏观经济的变化

随着我国经济从增量主导时代进入存量主导时代，一些改变已经发生。

增长模式告别依靠以地产和基建为代表的投资驱动时代。21世纪前10年，三驾马车中的投资对我国GDP的拉动起到了巨大的作用，并由此带来的地产行业的繁荣。而随着经济增长步入新常态以及房住不炒的深入推进，经济增长动能正在发生切换，投资对GDP的拉动作用总体呈减弱趋势。

融资模式方面直接融资占比提升。首先，随着科技类、创新类企业的增多，这类企业往往不像传统类型企业一样拥有较多的抵押物和稳定的现金流，难以以信贷的方式进行融资，注册制改革、资本市场的进一步发展为这些企业提供了更加完善的直接融资平台，故而直接融资占比不断提升；而且，随着政策层面对于保持宏观杠杆率基本稳定的要求，直接融资的重要性也不断凸显，未来直接融资占比或将保持上升趋势。

居民方面高净值人群数量和个人可投资资产均提升，理财意识增强。随着经济社会的发展和人民生活水平的提高，我国居民个人可投资资产加速增长，尤其高净值人群数量和可支配收入均增长较快，因此居民对财富管理的需求不断增强。在此基础上，财富管理机构和资产管理机构增长较快，资管产品数量加速增长、类型不断丰富。

1.2.银行的压力：宏观经济变化对银行提出新要求

随着宏观经济环境的变化，商业银行的经营发展也面临着新的要求。

资产端面临传统对公信贷业务与以直接融资为主的科技类、创新类企业难以匹配的问题。正如上文分析，科技类、创新类企业由于不具有稳定的抵押物和现金流，银行传统的对公信贷业务难以服务。随着经济发展的进一步转型，科技创新类、高端制造类企业方兴未艾，而传统的以地产为核心的周期类、制造类行业增长率下行，进入存量时代。在此基础上，能否服务好科技创新类、高端制造类企业是下一阶段商业银行对公业务的重点。

负债端随着居民理财意识的增强，“去存款化”成为居民资产配置的一个显著趋势，这对于银行而言既是挑战，也是机遇。随着房住不炒和地产降温，居民的资产配置将更多从房产转向资本市场，这一过程往往需要专业金融机构的协助。因此，如何参与这一过程、服务好居民财富管理、资产配置的要求成为银行下一阶段负债端竞争的重点。

上述变化要求商业银行对传统业务条线的变革，变革体现为开放与融合。对外体现在银行在参与财富管理的过程中与其他金融机构的合作，对内体现在银行自身业务条线的重组与融合。变革的进度和深度成为银行分化的重要决定因素。

1.3.招行的解答：招商银行3.0模式

招商银行以3.0模式对上述问题进行了回答。3.0模式之前，招商银行也经历过“重资产、亲周期”以规模致胜的1.0时代和“轻资产、弱周期”以实现内生性增长为核心的2.0时代。3.0模式即以“大财富管理+数字化运营+开放融合的组织模式”为代表的差异化竞争模式，并以此来对上述银行业面临的新问题进行解答。

大财富管理是业务阵地。从内部来看，广义的大财富管理包括“财富管理+资产管理+投资银行”，以资产管理为核心，一端以财富管理吸收资金形成新的零售业务模式，另一端以投行业务作为服务企业的新型对公模式，从而实现各业务条线的开放融合；从外部来看，招商银行以“招财号”作为平台，与外部资管机构进行广泛深入的合作，在开放中不断提升自身财富管理能力。

数字化运营是枢纽，是大财富管理的硬实力护城河。招行银行持续保持自身在金融科技上的高投入，确立了自身在金融科技和数字化能力方面的优势地位。数字化运营的推进为招商银行打造了开放型IT架构，推进全行应用上云；搭建了全行统一数字门户“招数”，提升了全行数据分析及用数能力。数字化运营的发展使全行各个条线、各个板块通过数据连接在一起，为各部门间开放融合合力推进大财富管理创造了条件。

轻文化、开放融合的组织模式是精神内核，是大财富管理的软实力护城河。2020年，招商银行提出“开放、融合、平视、包容”的企业文化；之后，推进“自组织”团队，鼓励一线员工发起组建的“去中心化”团队，成员可来自各个部门以及重点分行、子公司，围绕某个业务需求开展即时研究，以保证研究成果贴合实战需求，视角完整、容易执行。以轻文化战略革除大企业病，推进全行上下的开放融合，从而为大财富管理的推进搭好了组织模式。

综上所述，招商银行以大财富管理作为业务阵地，以数字化运营作为枢纽，以轻文化战略塑造开放融合的组织模式。用3.0模式转型重塑经营模式、管理方式和组织文化，以各部门、各业务条线之间的开放融合推进转型，形成差异化的竞争优势。（报告来源：未来智库）

2.转型：3.0模式的一大方向与两大护城河

2.1.一大方向：大财富管理是转型的业务阵地

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