“秒杀中国餐饮四大巨头”？这家公司要撬动1.5万亿供应链市场.pdfVIP

“秒杀中国餐饮四大巨头”？这家公司要撬动1.5万亿供应链

市场

作为平台型的供应链，实际上缩短了上游

商家到终端门店的路径，给整个服务链条带来

更高的效率。

文|周慧陶

一个好的供应链能伴随企业一起成长，相伴相生。就像麦当劳跟

夏晖，夏晖因麦当劳而生，相伴到今天一起走过44年。很多餐饮企业

都希望能像麦当劳一样，成立一个自己的“夏晖”，一步步扩张，成

为世界级品牌。

于是，我们看到，在中国的餐饮圈曾涌现出一股自建中央厨房打

通供应链的风潮，品牌们希望走一条麦当劳成长的路子。中国连锁经

营协会有一个数据：截至2017年，中国成规模的连锁企业中，74%已

经自建中央厨房。

餐饮供应链国情

然而，企业纷纷自建中央厨房的效果并不理想。

我们所面对的现实是，中国餐饮业市场巨大，但中间渠道链接太

长，损耗太多，随着人们生活水平的提高以及消费升级，国内餐饮行

业开始进入微利时代。房租成本、人工成本、原料成本、流量成本持

续走高，而利润却在不断地降低。过去三年，国内知名的餐饮上市公

司（如湘鄂情、小肥羊等）的利润也都开始出现明显的下滑。

对于连锁企业而言，特别是想要在更大规模市场扩店的品牌，与

规模化加工生产同样不可或缺的是完善的物流配送能力，而中央厨房

只是复杂供应链中的一个生产环节。城市跨度大意味着供应链的线条

也必须拉得足够长，这对企业来说都是实实在在的人力、物力、财力

投入的增加。

而食品安全体系贯穿整个供应链体系，从食材的种植开始，到顾

客吃到嘴里，每一个环节都存在食品安全风险，搭建这样的系统，专

业人才的培养姑且不说，单是设备的投入就足以让很多中小企业吃不

消。

目前，中国市场还没有顶级的餐饮供应链企业，行业中企业平均

营业额4亿元，相比中国供应链市场规模的1.5万亿元，只占0.03%。

而在美国，仅北美最大的餐饮供应链企业Sysco约490亿美元的年营

业额，就占美国供应链市场份额的18%。

Sysco的操作模式是，在早上5点到下午5点之前接受洛杉矶客

户订单，下午5点以后到凌晨5点之前配送到各个商户（医院、公司

团餐、餐饮企业），所有产品都不会被存放过久，库存基本一周一循

环。

但对于中国的餐饮行业来说，尽管连锁餐饮企业正在经历飞速发

展阶段，但中小商家依然以绝对比重占据大多数。这些中小门店需求

多种多样，需求量有限，这就要求第三方供应商必须要有足够的定制

化和整合能力才能形成规模效应。

大型连锁餐饮企业的供应链管理主要有两种模式：一种由终端企

业直接管理供应商，另一种是终端企业只对应一级供应商，一级供应

商再去对应上游诸多供应商。拿百胜餐饮来说，在国内就有400多家

供应商，由439人组成的专业团队来管理。

而这样下来就需要投入巨额的成本。对于大型餐饮企业来说还能

够接受，也是必须去这样做的；而对于那些中小餐馆来说，他们也需

要采购，也需要有供应链，可他们却下不了这么大的本钱。

自2014年以来，我们熟知的阿里、腾讯、京东、华为、海尔等国

内大型互联网企业，纷纷抢占供应链物流市场。当然，巨大前景机会

也使不少创业者拥入这一市场。目前餐饮后市场服务的创业公司有众

美联、饭店联盟、链农、大厨网、小龙女等。

小兵的爆品打法

与其他的创业者不同，2004年进入餐饮行业的吕强，起初做的是

为吉野家、味千、好麦道、食其家等提供日式酱汁的生意，也算是供

应链上的一枚“小兵”。后来吕强模仿吉野家做了快餐连锁品牌麦饭

堂，旗下加盟商达到130多家。

2014年，互联网餐饮的发展进入高速期，雕爷牛腩、黄太吉、西

少爷等在国内已经笼络了一大批固定用户。对吕强来说，利用互联网

手段支持餐饮业的发展已经势在必行。在这之后的13个月里，关于如

何控制店铺成本、快速扩张、快速收回成本、形成规模红利和规模壁

垒，他都做了细致的考虑和规划。

“要做品牌先做品类，要成为品牌的No.1，必须要先成为小品类

里的霸王。”

而在所有外卖的食物品类中，烤制品是食物品质下降最少的，因

此