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决策与电脑

今天我们有了电脑，那么关于决策的这些原则是否仍然管用?有人正在告诉我们：电脑将会取代

决策者．至少在中层管理部门是这样。几年后，电脑将代替人们作各种经营方面的决策．要不了多

久．电脑还可以代替人们来作战略性的决策。

实际上，管理者今天正在作的往往只是一些就地适应性的变动，而电脑的出现将会迫使他们将

今天正在采取的这些适应性变动提高到真正决策的高度。电脑将会把许多传统上只喜欢“奉命行事”

的管理者改变成真正含义上的管理者，改变成真正的决策者。

电脑是管理者的有效工具。它就像是锤子或钳子，但却与汽车或锯子这样的工具不同，人没法

做的事，电脑也做不来。不过它能代替人做加减法，其速度要比人快不知多少倍。电脑作为工具，

它对工作从来不会感到厌倦，永远不会感到疲劳，加班也不需要付加班费。像其他所有能帮人把事

情做得更好的工具一样，电脑可以使人的能力成百上千倍地增长。可是电脑也像其他所有的工具一

样，能做的事情总是有限的，具有它自己的局限性。电脑的这种局限性将使我们的管理者不得不自

己承担起做真正决策的责任，并可将目前这种适应性变动的做法提高到真正决策的水平上来。

电脑的长处在于它是—架逻辑机器。它能按照输入的程序进行精确的运算，可以说是又快又准。

正由于这样，它也是白痴，因为逻辑基本上是无知觉的。它只能进行推理。相比之下，人类不是逻

辑机器，而是有感觉的动物，因此有时会马马虎虎，反应也不够快。但是人有洞察力，会根据现场

的情况作出灵活反应。这就是说，人也可以根据少量的信息来推断事物的全貌，即使是一点信息也

没有，人照样可以作出类似的臆测。人不需要任何程序就能记住大量的事情。

一位典型的传统的经理经常会遇到的便是关于库存和运输方面的决策。而他做决策时．通常采

用的办法是根据当时现场情况采取相应的措施。一位典型的地区销售经理虽然不能确切了解情况，

但对下列事情他心中却十分有数：客户A的工厂严格按照生产计划进行运转，如果已经答应的供货

不能按时到达．将会引起很大的问题；另一位客户B通常手头总会保留一些库存备件，因此就是供

应晚了几天，问题也不大；第三位客户c对本公司已心怀不满，正在寻找适当的借口，以便另找商

家购货。他还了解在本公司的制造厂里，只要他对这位或那位负责人说点好话，他就有可能会得到

某些额外供应。就在这些经验的基础上，典型的销售经理就会根据当时的具体情况作出一些适应性

的决策。

而电脑却无法了解这些情况。或者可以这么说，如果别人不明确地告诉电脑公司对某个客户或

某种产品已有了哪些政策的话，那么电脑是无法了解这些情况的。电脑能做的只是对输入的程序和

指令作出反应。

如果公司想用电脑来管理库存，那么它必须先制订一套库存的规则和政策。在这过程中，公司

又发现关于库存的基本决策实际上不仅仅是库存决策，它竟成了风险极高的企业决策。库存其实只

是平衡各种风险的一种手段，这些风险包括：客户对供货和服务是否满意；产品生产的能力是否稳

定；将资金积压在商品上，而商品可能会变坏、过时或失去价值。

传统式的陈词滥调并不能给电脑帮上多大的忙。比如，一个典型的说法便是，“我们的目标是

要为90％的客户完成90％的交货承诺。”如果将这一条改编成循序渐进的电脑逻辑时，就会发现这

句话其实毫无意义。这是不是说所有客户只能得到90％的订单?这是否意味着对关系的确良好的客

户应该如期交货?那么我们又应该如何来定义“关系良好的客户”呢7这是否是说我们的目标是要使

各项产品都能如期供货?或者仅仅只是主要产品能够如期供货?那么还有好几百种其不上是重要的产

品是否也应该有一项政策?这些产品对公司来说也许不算重要，但对前来订货的客户来说，也许就相

当重要。

解决上述每一个问题，都需要有一项充满风险的决策，特别是需要有一项原则性的决策。只有

做出这些决策之后，才能盼望电脑来管理库存。由于这些决策都带有不确定性，因此不太容易给有

关事项以明确的定义，但这些定义却是运用电脑所必不可少的。

为了使电脑能按照人的要求平稳地运行，对有关的事件作出预期的反应(不管这些事件是装载着

核弹头的敌方导弹的突然出现，还是炼油厂里的原油中发现超乎寻常的硫化物)，那就必须对决策进

行周密细致的考虑，而且还要使决策有一定的预见性。做这种决策不可以随心所欲，也不能走一步

看一步摸着石头过河，它必须是一项原则性的决策。

出现这种情况，原因并不在电脑。电脑作为一项工具，它不可能成为任何问题的原因。它只不

过是将正在发生的情况明