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EPC体育馆项目提升EPC项目全过程管理能力

目录

TOC\h\z\u2.2.1系统梳理，防控EPC项目风险 -1-

2.2.2前伸后延，强化EPC项目履约推进 -2-

2.2.3资源培育，提升工程总承包管理能力 -3-

2.2.4创新管理，升级EPC管理经验 -3-

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2.2.1系统梳理，防控EPC项目风险

EPC项目风险管理贯穿于全过程，必须围绕EPC项目实施的周期，识别不同阶段的风险点，通过风险识别、风险分析和评估、风险警示和控制等措施，实现风险的消除、降级和转移。

1）项目投标阶段一是做好业主资信调查。在获得项目信息后，深入调查项目业主的资信状况和拟承接项目的经济、技术、资金和其他影响因素等情况，认真研习并拟定相应的投标策略。二是提高投标报价的技巧和水平，在不突破限价的基础上，实现效益最大化。三是选择恰当承接模式，确保项目整体受控，争取对设计单位的限制条件。四是做实现场勘察及考察，充分掌握地质地基、水文气候、地下管线等条件，在投标报价时予以考虑，提高投标和实施的针对性。

2）合同谈判阶段由于业主对EPC模式不熟悉，往往凭借以往的施工经验，设定单位平米造价指标上限，造成商务谈判压力巨大。在合同谈判时要重点把握业主的合同条件，明析合同价格的构成、价格调整的办法，并确定工程建设的规模和标准、性能指标及业主责任条款等内容。合同商务谈判分为若干阶段，每个阶段分几条线同时进行，如提出报价、技术和商务多轮磋商、重要问题的一揽子处理、双方高层协商确定价格、合同条款的最终确定等。EPC项目相比施工总承包传统模式，需要总承包单位具有更强的组织协调和资源整合能力，一旦管理不到位可能导致系统性的履约风险。控制EPC项目工程造价方面，在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设工程造价的发生控制在批准的造价限额以内，随时纠正发生的偏差，以实现项目的管理目标。

3）项目实施阶段EPC项目实施阶段，总承包单位要承担部分传统项目业主方的工作职能。项目部必须转变角色，提高要求，统筹好设计、各专业分包、材料采购、劳务等施工要素之间的工作安排和工序衔接。从进场开始，要提前介入办理合法的施工手续，加强与设计的接洽，强化设计的统筹管理，完善设计图纸和方案。同时，要做好供方采购的统筹管理，系统安排好项目工期、质量和安全文明施工，科学编制项目资金筹划和税务筹划。

4）项目完工阶段重点做好报建流程研究和审价、审计对接。一是提前准备项目消防验收、防雷验收、规划验收、环评验收、节能验收、竣工验收等关键验收流程所需要的相关资料。二是加强与项目所在地主管部门的沟通与联系，推动验收工作的进展。总承包商可以通过培养与招聘专业的报建人员，解决后期竣备的难题。三是EPC项目在结算过程中除编制完整的结算资料、签证索赔资料和证据外，应提前与概算咨询公司、审计机构沟通和对接，了解咨询公司审核特点和习惯，确保审价和审计整体受控。

2.2.2前伸后延，强化EPC项目履约推进

相比传统施工模式，EPC项目实施工作大量前置，承包范围涵盖了规划设计、采购和施工管理等范畴，并非传统意义上施工承包的简单叠加，而是要求管控思路和行为的前伸后延，以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程进行整体构思、系统安排，建立协调运行、前后衔接的承包体系。如何确保EPC项目优质履约，既是难点，更是重点。

1)重视计划管理体系作为EPC的总承包单位，首要任务是建立计划管理体系，以计划为主线，穿插设计管理计划、报批报建计划、招采计划、实施计划、验收计划和交付计划，为项目各阶段实施做好统筹。

2)重视设计管理设计管理要以设计进度、质量、成本为核心，保证现场的施工进度，最大限度合理创造效益。EPC项目的设计管理要与商务创效的各关键环节相融合，通过设计优化施工方案，降低管理损耗。

3)重视报建合法合规EPC项目报建一般从总平面图审批开始，到施工许可证颁发结束。立项阶段对接规划部门，完成项目备案(业主)、用地规划许可证、总平面图及单体方案的报批。规划设计阶段对接规划部门完成报建审批、施工图审查备案、招标备案、工程规划许证、防雷、消防审核。建设施工阶段对接建设部门及下属质监、安监部门，完成施工合同审查、质量监督登记、噪声排放登记、环评及办理施工许可证。EPC项目报建进度不快、手续不全，将直接影响项目实施，会给后续施工、竣工验收和工程创优带来极大的风险。

4)重视招采助创效EPC项目的工程设计、设备、材料的采购和施工安装之间存在较强的逻辑制约关系。在整个管控链条中，一旦上游环节执行不好，则会造成下游环节的延期和问题，招采在整