医院后勤社会化服务进程初探.pdfVIP

摘要：本文以四平市中心人民医院后勤社会化改革为例，着重阐述了医院后勤社会化的几点做

法，浅析了医院后勤社会化在社会化试点、整合后勤资源、实行后勤服务项目托管等方面进行的大

胆尝试。同时对未来医院后勤社会化的发展方向提出了切合实际的建议和意见。

关键词：社会化整合托管中心设想

四平市中心人民医院创建于1978年，是四平地区一所规模最大、功能齐备、技术领先、实力雄

厚的集医疗、科研、教学、预防、保健与康复功能为一体的综合性医院。全院职工以一流服务，一

流质量，一流水平，一流信誉，得到了社会和广大患者的充分信赖和高度评价，在省内外享有较高

的声誉，为本地区乃至吉林省医疗卫生事业发展做出了重要贡献，被誉为全国卫生战线上的一面旗

帜，医院各项工作受到各级党委和政府的多次、多项表彰，三次荣获卫生部、劳动人事部授予的全

国卫生系统先进集体；三次被中央文明委评为全国创建文明行业先进集体和全国文明单位；还荣获

全国学雷锋先进集体、全国先进党组织、全国百佳医院、全国百姓放心示范医院、全国企业文化建

设先进单位、全国“大医精诚”先进集体、全国“五一劳动奖状”、中国百佳示范品牌医院等18项

国家级奖励。

进入新世纪以来，在以唐立峰为首的院领导班子带领下，中心医院的建设事业如火如荼、跨越

式发展；医院改革、经营管理、学科建设、技术进步、医疗服务、设施规模、思想文化建设以及医

院形象登上了一个又一个新的台阶；医院的社会效益和经济效益逐年提高，在综合实力不断增强的

基础上，成立了中心医院二院、生殖保健医院、四平市肿瘤医院、九洲社区医院四所分院，建立了

院外的美容整形中心和一处后勤供给基地；承担了中国医科大学、吉林大学医学院等5所医学院校

的教学任务。至2022年末，医院建筑面积已达6.7万平方米，业务年总收入达到3.3亿元，总资产

达到5.5亿元，在中心医院出色地履行了为人民群众健康保驾护航的职能任务中，一所区域性现代

化大院强院名院的规划目标已经基本实现。

在医院建设与管理中，院领导班子坚持和落实科学发展观，明确提出了医院要走改革、创新、

发展道路，确立了要以深化改革、科学管理、科技兴院、形象建设四项工作为重点的工作思路，并

理现状与发展途径，厘清发展思路，深入探索创新途径，确立了改革就是要破旧立新，改革就是要

优化资源配置，改革就是要搞好利益再分配的大破大立的坚定理念；确立了坚持科学改革，依法改

革，民主改革，建立公开、公平、公正、透明的改革机制等。中心医院的改革做法吸引了省内外众

多兄弟医院前来学习和借鉴。

特别是在医院后勤管理体制和服务机制改革中，院领导明确地认识到，随着社会主义市场经济

的深入发展，医院后勤工作必然由经济体制下自我封闭的后勤服务体系向社会化服务转化，以适应

社会化大生产的客观需求，医院后勤社会化，一方面有利于提高服务质量；另一方面，引进社会化

服务，有利于使员工在市场经济的竞争机制下，形成一种危机感和紧迫感，进而激发出自身的积极

性和创造性，为确保自己生存空间而努力提高自身素质的自觉性。为此，后勤改革必须要转变观念，

打破陈规，按照发展市场经济要求运作。从2001年起，医院专门成立了改革办公室，规划并启动了

每三年为一个周期的深化改革工程，特别是对医院后勤管理模式、运行成本等进行了经济学的测算

与分析，提出了后勤的管理与服务以转变职能、落实责任、完善功能、整合、更大地发挥服务效能

的改革重点以及不断向职能明晰、功能健全、管理强化、效能明显和社会化服务的方向迈进的目标。

经过三个改革周期的运作，后勤系统以“一科、一公司、一中心、一基地”的模式，形成了以总务

科履行后勤管理监督职能、由职能科室、独立业务科室和二级服务科室多个部门组成的管理格局，

形成一个设置合理、分工明确、程序清晰、配合默契的后勤服务保障系统，从一定程度上解决了后

勤系统用工多、消耗大、费用高、效益低、管理难等问题，收到了较好社会效益和经济效益。

一、医院社会化服务进程现状

（一）物业维修率先进行社会化尝试，服务质量不断提高

90年代末期，医院成立了以后勤电工、木、瓦维修及五金杂修为主体的物业公司，医院付给80%

的工资，余下20%工资和奖金靠医院工程项目利润解决；2003年，医院进一步划分后勤服务职能，

将水暖维修划归物业公司管理，医院付给70%的工资，余下30%工资和奖金靠医院工程项目利润解决；

2022年，物业公司进一步与医院脱钩，成立了具有独立法人资质、经济上独立核算的四平市嘉拓物

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