强化内控体系建设提升风险管控能力.pdfVIP

,必定会面临各种各样的风险,如

决策管理风险、政策法规风险、制度缺陷风险、流动性风险、

市场风险、信用风险和操作风险等。一个集团型企业还会面临

其特有的风险,如内部交易风险、利益冲突风险等。这些风险可

能通过内部和外部两条渠道,对企业的日常运行过程形成冲击,从

而使得企业内部出现非均衡变化,导致风险积聚,并最终发生崩

溃。在风险面前,企业并不是无能为力的,可以通过建立内控体系

来防范和化解风险。

一、太保集团始终高度重视内控体系建设

从传统的复核、牵制等控制手段到以财务会计活动为中心的会

计控制,再经内控整体框架理念而至目前的企业全面风险管理,随

着理论和公司实践的发展,公司对内部控制的认识越来越深刻。

一是内控基本规范在形式上是一项监管政策,必然导致监管机构

对公司内部控制检查的重视,将会成为监管机构重要的检查内容

和工具。

二是企业内控规范不仅体现监管者的意志和要求,更是保险公司

自身生存和长期健康发展的必然需求,是为保险公司取得成功而

提供的合理保证,也是公司核心竞争力的体现,是公司成功的关键

要素之一。

三是内控基本规范不仅指导保险公司各级机构、各岗位人员如

,而且是保险公司开展内部控制自我评价、

社会审计机构开展内部控制审计见证业务的准绳。

四是实施的紧迫性。作为在境内外同时上市的保险公司,应当自

2011年1月1日起实施企业内控基本规范、配套指引以及保

险公司内部控制基本规则。尽管公司在过去做了大量工作,但是

对照这些规范、指引、基本规则,公司还存在不足,还需要在短时

期内完善内控建设的各项工作。

五是内部控制基本规范的颁布和实行是我国监管机构努力打造

公平竞争环境、提升资本市场价值的重大战略举措,保险公司作

为金融市场中的重要力量,应当努力适应和遵循。

六是目前的规范体系尚不完整,关于保险专业领域的具体应用指

引也未出台,综合经营的保险集团所需的银行、证券业务内部控

制指引也未出台,各保险公司还需遵循基本规范中确定的内控基

本原则并结合自身实际,制定和实施适当的内部控制。

二、太保集团构建内控体系的主要历程

过去几年,公司始终注意跟踪内控理论、监管政策、行业最佳实

践的发展和变化趋势,自身的内控建设工作在不同阶段体现了各

自的特点和重点。

1.围绕风险最大的领域开展重点治理(1998—2001年)

建司之初,整个集团遵循“集团化管理,专业化经营,市场化运

,实行3个法人分别运作,各自按照中国保监会颁布

的《保险公司内部控制制度建设指导原则》建立了内控制度,实

施了以“三集中”(资金、财务、业务)为特征的内控模式。

2.引入COSO模型开展内控建设(2002—2006年)

2002年起,公司在实施海外上市战略的过程中,充分认识到公司

在内控建设理念和控制措施方面与国际最佳管理实务的差距,启

动了财务管理和内控架构咨询项目,在普华永道的支持下,完成并

实施了财务管理标准操作流程、业务标准操作流程以及内部审

计标准化,初步构建了以“三道内控防线”(流程控制、合规管理

和内审监督)为特征的内控体系。

2005年以来,按照“内控严密、运营安全”的要求,从制度完善

和制度落实两个方面入手,强化内控整体框架建设,不断完善内部

控制制度,稳步推进“集中控制,资源共享”的管理架构,把风险

管理和内部控制制度落实到每个基层、每个部位、每个环节,全

面提升整个集团的风险防范能力。

2006年末,集团公司进一步明确了自身的职责,将职能定位为

“战略规划、政策制定、风险监控、资源统筹”,并据此开始实

施新一轮管理变革,精简组织结构,把合规和风险管理摆到突出的

位置,内部审计也正朝着国际内审准则和最佳实务靠近。

3.引入内控评价机制强化内控建设(2007—2009年)

一是发布内控评价办法。2007年,根据中国保监会关于人寿保

,建立和实施了整个集团的内控评价机制、

方法、流程和报告体系。

二是制定内控审计评价指南。2008年起,公司