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公

司管理方法”的相关知识，看完你就明白了！

一、企业绩效考核失败的四大原因

1.绩效管理的组织

首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有

情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理

者往往采取回避态度，不敢轻易触及。

其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈

高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施

考核。

2.绩效管理实施者

中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“

黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自

行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。

有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的

工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊

不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。

3.员工方面

主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，

也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够

周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强

人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。

4.绩效考核本身存在的问题

很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信

度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺

乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到

了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流

于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不

愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。

二、企业避免绩效管理失败的四种方法

的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实

处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。

1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认

识

绩效管理不是管理者对员工挥舞的大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的

目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让

员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企

业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的

交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作

要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延

伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。

绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发

展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制

员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人

意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。

2.进行工作分析，制订切实可行的考核标准

为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效

考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强

与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工

对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态

。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所

不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊，

缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。

3.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介

企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这

也是比尔盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真

正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用

，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作

岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津

贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的