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招聘与配置;2009年12月;第五章招聘准备

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第一节岗位胜任力分析

第二节招聘策略

第三节招聘来源和渠道的分 析与选择;第五章招聘准备;一、岗位胜任力的概念

岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。;二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别

1.研究对象不同

2.分析的能力不同

3.表现的内容不同

4.战略意义不同;三、岗位胜任力模型的基本内容

岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面：

（1）知识－某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；

（2）技能－掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；

（3）社会角色－个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；;（4）自我认知－对自已身份的知觉和评价（如认为自已是某一领域的权威）；

（5）特质－某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；

（6）动机－决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。;四、建立岗位胜任力模型的步骤

1.定义绩效标准

2.选取分析绩效标准样本

3.获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料

4.建立岗位胜任力模型

5.验证岗位胜任力模型;五、岗位胜任力模型的作用

1.在工作分析中的作用

2.在人员选拔中的作用

3.在绩效考评中的作用

4.在员工培训中的作用

5.在员工激励中的作用;六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题

1.将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求

2.过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用

3.岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区

4.缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬

5.人为、主观因素导致胜任力因素失效(在选择优秀员工的时候)

6.人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素;胜任能力小案例;2010年9月考题;一、招聘策略的规划

1.与企业战略相结合

2.对现状进行分析

3.对候选人进行分类

4.招聘最好的人员

5.不要忽略现有的员工;二、招聘的人员策略

1.企业主管应积极参与招聘活动

2.招聘人员的标准之一是热情

3.招聘人员应当是一个公正的人

4.对招聘人员的其他要求;三、招聘的地点策略

招聘地点的选择，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、人力资源市场状况以及招聘成本等因素。

1.招聘范围

2.就近选择以节省成本

3.选择地点应该相对固定;实战演练;实战演练;四、招聘的时间策略

1.在人才供应高峰期招聘

2.计划好招聘的时间;一、招聘来源的分析与选择

1.内部招聘

内部招聘就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。;(1)内部招聘的优势

1)从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的，不存在“逆向选择”问题，甚至是“道德风险”问题。

2)从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任观和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系。;3)从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于削除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。

4)从激励方面来分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，使组织的成长与员工的成长同步，组织有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。;(2)内部招聘的不足

1)内部招聘需要竞争，而竞争的结果就必然会有成功与失败，且失败者占多数。

2)同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会出现“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，抑制个体创新，有可能会给组织带来灾难性的后果。;3)内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业绩能力，这样就易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，给有能力的员工的职业生涯发展设置障碍，导致优秀人才外流或被埋没。

4)有可能出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”，引发组织内的“政治集团”斗争，削弱组织效能。;2.外部招聘

外部招聘是指从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。

(1)外部招聘的优势

1)新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。

2)外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习，共同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。;3)外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省大量内部培养和培训的费用。

4)外部招聘也