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对策略思考的意涵及流程

能有更清楚的了解与认识，并建立起对策略思考共同的沟通语言，相信未来在进行重要议题讨论及各单位在订定计划及推动各项工作时定能有所裨益。

缘起

97年8月，本公司利用周六、日放假，在台北春天酒店敦请前经济部长黄营杉先生莅临演讲，题目为：「策略思考与实践」，黄前部长以深入浅出、幽默风趣理论与实务并重的方式，将策略的意义、形成及运作，提纲挈领的予以阐述，让参与者对策略的轮廓有了更深入的启发。

翌日上午，旋即举办「本公司高阶主管经营策略研讨会」，由李总经理亲自主持，参加人员为公司一级主管及各厂厂长，会中除邀请许执行副总作有关策略问题一小时的专题报告外，总经理引言提示后，由与会者自由发言，相互诘问研讨，过程热烈紧凑，展现智慧火花，惟囿于时间，同仁可能无法畅所欲言。

返回公司后，在李总经理的指导下，行政处参考相关书籍、文献及当日讨论同仁发言重点，草拟「策略思考流程」(草案)一份，经会请各单位表示意见并汇整陈核后(如下图)，将该流程公告供参，希冀同仁对策略思考的意涵及流程能有更清楚的了解与认识，并建立起对策略思考共同的沟通语言，相信未来在进行重要议题讨论及各单位在订定计划及推动各项工作时定能有所裨益。

策略思考流程三步曲

策略思考流程简单来说可以划分为三个步骤，如上图：策略思考(想法)→规划(办法)→控制管理(做法)，先有想法以确立整体方向及目标，再拟定具体计划；依计划内容予以执行，最后依照执行结果进行控制管理，当绩效评估结果发现问题出在目标设定或计划时，再回到目标或计划进行修正。看似单纯的三个步骤中，事实上却包含着许多细节内涵，兹分别说明如下：

【步骤一：策略思考(想法)】方向→定位→目标

在策略思考中需要先拟订出方向，但方向的找寻绝非凭空构想，而是在不偏离公司的使命下，遵循公司经营策略，依据的来源有可能是公司的五年经营策略、事业计划、法令规定、甚至是自主改善计划等，有了初步的构想后，接着应该了解自己有多少资源能进行这项工作，并透过内外部的脑力激荡进行资源盘点，盘点时可参考附件列举的项目，依业务及实际需要予以增减，接着可利用SWOT、五力分析等工具，以更清楚地了解目前所掌握的资源有多少，而欠缺不足的资源又是哪些，优缺点何在，完成资源盘点后需将盘点内容建立数据库，数据库的分类方式可考虑从部门别、资源来源等方向来划分，接着便要

决定利用现有资源能做什么、不能做什么，在目前能力不足的部分，在未来可先作准备；时机成熟后再予以推动，在能做部分可能有许多，此时就要开始深入去检视取舍，了解自己应负的责任，并将该做的事做期程考量。

在透过上述步骤后，我们已经能确认自己的核心优势，从核心优势出发进行市场区隔，并找寻出自己的目标市场，接着在品牌、顾客、竞争者、产品、服务及人员角色上选择出自己明确的定位。在策略思考中的最后一个阶段，必须将该项作法预期的结果描述出来并设立指针，有形价值要明确具体地将效益量化，而无形价值也须有所描述以作为后续绩效检讨的指标及计划的依据。

【步骤二：具体规划(办法)】：计划

在先前的策略思考中因对方向、定位及目标已有了完善的考量，因此策略已然形成，依据该明确的目标，即可进行计划的研拟。

同样的方向及目标可以有许多不同的计划、做法，因此，针对计划的拟订内部应先作可行性评估探讨，如初步可行，再进行可行性研究，此时如有需要可委由外部协助，完成可行性研究报告，以了解计划的可行性如何，后续要投入多少资源、可以回收多少、回收年限多长等，对可行性报告予以讨论，如属可行，则由主办单位研提事业计划(BP)，经提送董事会通过后付诸实行。该计划应包含预算编列、组织人力配置、工作时程、控制系统等，以作为推动主要依据。进行组织人力配置，并且规划工作时程，决定整个控制系统。

计划中所要包含事项众多，在本流程中所提醒的部分并非一份计划书所呈现的所有内容，而是在计划时所不可或缺的重要关键，在面对资金、人力、工作时程及控制系统规划时应特别注意其关联性以作整体思考，若将这些项目视为单一的环节，可能会使后续的推行上出现步调不一的失焦现象。

【步骤三：控制管理(做法)】：执行→绩效评估

进入执行阶段后，除订定执行的方法外，也应进行进度追踪管制，以随时了解执行情况，检讨落后原因，提出改善方法以持续修正；最后将整个计划实际执行结果与目标作一比较，如有差距，并进一步探讨造成差距的原因，若此原因可排除则依此拟订矫正计划，以达成目标；如差距原因无法排除，则应回头检讨目标设定是否恰当，需不需要调整，抑或执行方法或流程有所偏差，应进行立即改善，再继续推行。

结语

委实说，在坊间「策略思考」的论文及书籍汗牛充栋，专家所言甚多，却莫衷一是，仍需因时因地予以阐释，弹性运用。本文仅系吾人尝试将