房地产企业成本管理之行业现状.docVIP

万科房地产本钱管理流程

随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋剧烈和标准化。在这种形势下，房地产开发企业要想获得稳定的经营利润，除了必

须密切关注和研究消费者的消费偏好，提供适销对路的房源外，还应该降低开发本钱，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－本钱费用”这

一简单公式，充分反映了本钱管理的重要性。

房地产开发本钱是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，就其用途来说，大致可分为以下几个大局部：土地本钱

〔约占工程总本钱的30-35%左右〕、前期费用〔约占工程总本钱的2-3%左右〕、工程本钱〔约占工程总本钱的50-55%左右〕、营销本钱〔约占项

目总本钱的5-8%左右〕、管理本钱和财务本钱。从本钱的属性来看，土地本钱、管理费及财务本钱在工程初期即可大局部确定，其波动幅度微

小，可控性相对较小；前期费用、工程本钱、营销本钱那么会因为工程本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效

措施，那么可压缩性〔可控性〕较强。因此，工程本钱、营销本钱是工程开发过程中进行本钱控制的重点。尤以工程本钱为重。

房地产开发企业工程本钱的发生是一个过程，涉及到了前期筹划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的本钱控制，

就是要在工程开发的全过程中，对上述全部本钱构成要素进行规划、控制，通过建立有效的目标本钱管理体系、责任本钱控制体系和动态本钱管

理体系以实现企业利润最大化的目标。

1.如何建立目标本钱管理体系？

根据我们对房地产行业标杆企业的本钱管理实践分析说明，是否有效进行工程目标本钱管理是表达房地产开发企业管理水平的重要标志之

一。目标本钱管理就是通过制定目标本钱，将目标本钱按标准的本钱结构树层层分解；再通过将预算方案落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动方案，并在执行过程中把实际结果与目标进行比照分析，找出差距，分析原因，制定改良措施。

要建立一个完善的目标本钱管理体系，需要明确以下关键内容：

1〕根据基于战略的管控模式建立本钱管理体系结构，本钱管理体系架构主要应包括：

■集团和下属开发企业〔区域公司、城市公司或工程公司〕的本钱管理定位-职责-权责，主要明确企业总体的本钱管理主体、各分项本钱管

理主体和责任主体，并明确在工程本钱管理业务流程关键环节各层级各部门的权责；

■集团和下属开发企业本钱信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的本钱信息报送、汇总和分析。

2〕制定准确的工程目标本钱

目标本钱是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的本钱目标，是工程本钱的控制线。要制定准确的目标本钱，需要满足以

下的根底条件：

■建立标准化的本钱结构体系，全面反映工程各项本钱信息；

■充分的本钱信息库和本钱信息数据共享机制；

■标准化的本钱管理流程，定义如何在工程开展阶段对“估算本钱”进行测算，如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标

本钱的层层细化修订，并形成最终的目标本钱，指导招标、施工、采购等业务活动中的本钱费用的使用与管理。

以万科建立目标责任体系为例，万科原来有一个预决算部〔现在大多数房地产开发商也都设有这样一个部门〕，没有本钱管理部。1999年，

万科决定把预决算部改成本钱管理部。这可以说是万科在本钱管理方面的一次变革。原来，预决算部只侧重于做合同的预算、决算和工程招标，

而把本钱管理方面的属于财务部，但财务部对具体的工程预决算并不是很懂行，很难完全把握本钱管理体系的运作。

预决算部“变成”本钱管理部之后，职责明显扩大：除了要继续负责预决算之外，还要对工程的全过程进行本钱管理，包括管理费用，从整个

过程来对本钱实施动态管理，而不仅仅负责对工程最终的本钱进行核算；另外，本钱管理部仅仅做好预决算已远远不够，还必须担当起本钱管理

当中主要的协调人角色，因为本钱管理过程是一个全员参与的过程，客观上需要有一个部门担当牵头组织的角色。以前财务管理部门所做的本钱

管理工作主要侧重于事后的本钱核算，很难对本钱做到实时的调控管理。

当然，财务部依然也要承当相当的本钱管理职能，更侧重于对整个公司经营成果利润的把控。这样，万科就把与本钱管理有关的职责理

顺为：本钱管理部负责对本钱进行管理、财务管理部负责对利润状况进行管理、销售部负责对销售状况进行管理等。大的框架根本成形之后，再结合设计、工程等专业技术支持部门，整个系统就可以有机地耦合起来。

当然以上是万科本钱管理体系最初的开展和变化的情况。近年来，随着万科专业化房地产开发战略的形成和落实，随着万科开发规模的日益

扩大，万科集团的本钱管理体系的体系架构、权责分配等也逐渐发生着变化，但一个从上至下相对严格完善、高效的目标