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决策案例分析

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失败的营销决策

A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，向来列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。1990年初，企业主要经济指标向来居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。

一、病急乱投医——遍地设点

1990年代以前，A厂产品由国家计划定货量每年就有3亿~4亿元。国家物资部门根据定货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹配的。1990年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面开放，A厂面临着严峻的形势。为了适应新的形势，厂领导采取了不少措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启示，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门店外，又陆续办了大批销售门店。这些销售门店有四种类型：一是厂里投资在各中心城市办的销售处或者公司；

二是各分厂、车间办的集体性质的销售门店，解决部份富余人员就业问题，厂里赋予优惠条件；

三是本厂职工合伙或者个人办的销售门店，人员停薪留职或者业余时间销售；

四是各地其他单位或者个人挂A厂的牌子办的门店，每年向A厂交

管理费。

这些销售公司和门店销售形式各异，或者是厂里下达任务，或者是承包，或者是代销，还有的做中间人牵线。普通是先交一部份定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部份(费用加利润)归个人或者单位。

二、彻底失去控制

经过几年的运营，A厂的销售门店几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门店近1000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节浮现了严重问题：

1、销售门店普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门店欠A厂货款共达1.5亿元。

2、厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品4亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股分公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。

3、由于推销组织没有统一规划，分散重复设置，浮现各销售门店争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。

4、本厂职工、或者三产办的门店公开赖账，有钱不还。

5、外单位和个人以A厂名义办的门店，拿到货款后，人走店空，无处寻觅。有的根本不卖A厂的货，而卖其他厂家的货。

厂领导针对这种情况，曾经绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客房的店感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门店已控制了A厂的部份销售渠道，使A厂处于想清理这些门店又不能清理的境界。

三、难咽的苦果

题是这种策略是否适应

由于A厂销售环节管理浮现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严惩的影响。

1、滞留在中间环节的货款不能及时收回，使A厂流动资金原本不足的状况更加严重，不得不增加贷款。1990年中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A厂财务费用激增，加剧了营销活动的艰难。

2、由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。

3、由于许多销售门店以A厂名义注册或者挂靠A厂，当这些门店发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成一部份损失。

四、亡羊补牢说教训

A厂的这种推销策略，从理论上和别人的实践上都无可非议，问

A厂的产品，是否存在所有情况下都合用于这种策略，更主要的是如何控制这些销售中间环节。

首先，A厂的产品不适应“全员销售”的方式。

全员销售、办连锁点、大量依靠中间商等销售方式普通合用于用途广泛的工业产品、大众日用品或者