标准成本的责任成本.pptxVIP

标准成本法

一种职能基础的控制方法;?麦当劳公司通过建立标准成本制度，保持对成本的严格控制。前台服务员必须格遵守食物数量标准和吋问服务标准，坚持这些标准使公司更好进行管理控制，同时为顾客提供愉快经历;学习目标

?解释单位标准如何建立，为什么人们会接受标准成本制度

?说明标准成本计算编制目的

?描述差异分析的基本概念

?如何记录、解释、控制差异

?计算间接费用差异;单位标准;标准类型;标准成本控制应用;赫莱德公司生产草莓冷冻酸奶标准成木计算表;冷冻酸奶标准成本计算表;?SQ和SH的确定

-单位数量标准可以用来计算实际产出标准投入，经-人员应该能够计算实际产量的应使用原料标准数it(standardqantityofmaterialsallowed,SQ)，相应使用人C标准:I:时(standardhoursallowed,SH).

?差异分析

总差界=APXAQ-SPXSQ

=(APXAQ-SPXAQ)+(SPXAQ-SPXSQ)=(AP-SP)AQ+(AQ-SQ)SP

=价格差异+用量差异;?小利差屏U(unfavorablevariances):实际价格或用量高于标准价格或能够量

?有利差异F(favorablevariances):实际价格或川量低于标准价格或能够量

?实际业缋围绕标准随机变动，超岀合理范围需要调查，且发生成本，在调查能够形成周期性成本节约，需要进行调查。

?判断依据一控制极限(controllimits):可接受变动范围的上下限，根据过去的经验、直觉和判断是否在管理层可接受偏离水平。另外运用标准统计方法，减少主观性。;标准成本法举例;责任成本、业绩评价和转移定价;责任中心的类型

?责任中心(responsibilitycenter):管理者对一系列专门作业负责

?责任会计(responsibilityaccounting):X寸各个责任中心的业绩进行评价，与预算或预期业绩进行比较

—成本中心(costcenter):生产、辅助生产、加工部门-收入中心(revenuecenter):销售部门

利润中心(profitcenter):独立4产销售岑件的企业-投资屮心(investmentcenter):能够行使资金运用权利的部分;集权管理的战略优势:;分权;分权的原因;分权可能产生的问题;工业用品分部;laiNarttlaliarteoa沃尔玛公司;?分部还可以按地区划分，美国联合航空公司分为亚太分部、加勒比分部、欧洲分部、拉美分部、北美分部。

?分权分部之间具有一定???依赖性，需要进行转移定价和业绩评价。;转移定价(tansferpricing)?确定企业内部的业务单位交换产品或服务所采用交换价格的方法。

?目标：保证各内部单位正常交易，平等竞争，共同激励。也是形成利润中心的有效办法。

?此外考虎国际国内税收最小化。调整内部中位外部采购，帮助一些部fj成长等作用。;方法;转移定价和税收问题;、lk绩评价(performanceevaluation)与控制?业绩评价：即企业内部所有层次上的管

理者获取关于彳壬务完成情况的信息，并

将其与事先页诗、计别、R+示中确定

的标准相比较。

?谁来评价：所有者、债权人、政府或管

理部门、企业员工

?评价什么：管理者工作效率和效益，整

个业务单位集体或个人

?评价以投入资源为基础和经营者产出;?管理控制：是高层管理人员对屮层管理人员的评价；

?经营控制：是中层管理人员对基层员工的评价；;成本中心：管理者对成本有明显、直接的控制力，缺少对收入和设备投资决策的控制权?成本转嫁

-当一个部门以不可控成本替代其可控成本即发生-如用固定成木来替代变动成本，因他不对不可控成本上升负责

-在非赢利企业同样会存在

-如森林管理部门评价指标不健全导致t控制成本剧增，并与管理目的相违背。医院某部门将成本转嫁给其他部门;?过分关注定期目标

-评价时过于关注年内成本数据，从而促使管理者只注意短期成本忽视长期控制力。

-如过度使用设备，不注重培养技术力量等;?管理者与高层管理间由于预算宽余产生的错误沟通倾向

-预算宽余(budgetslack)是业绩的预期值和期望值之问的差异

-正面：有助于公正评价业绩和促进决策LI标一致，因是有限的对于外部环境不确定性的防护，可以降低管理者的风险厌恶程度。

-负面：数额较大，可能山于管理者企图使业绩目标更容笏实现，意味着整体业绩低于应有水平。;?成本性态不同，成本中心选择不同控制方法

-自决成本法：工厂级成本动因较少，基本固定，不会随产量、产品而变化。工作环境复杂，很少明确目标，属于