集团财务管理的思路和方法 - 会计.docxVIP

集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁集团公司财务如何管理 集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团 业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公 产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处 具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁 现代企业会计制度从本质上规定了集团公司中各方的权利和义务，但在实践中如何根据 集团实际情况将其具体化， 做到集团价值最大化， 财务管理尤为重要。 集团公司内模拟市场 化运作，降低成本、充分发挥集团公司资源的优势、提高公司整体竞争能力与抗风险能力。 集团公司财务管理的目的是：以市场为导向， 以资本为纽带， 以现代企业制度为保证， 合理 配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。 一、集团公司财务管理模式 一般来讲， 集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为 “集权式”、 “分权式”和 “集团总部指导下的分散管理”三种。绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式， 他的特点是强调分权基础上的集权， 是一种集资金筹集、 运用、回收与分配于一体， 参与市 场竞争， 自下而上的多层决策管理模式。 此模式既能发挥集团公司财务调控功能， 激发子公 司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷， 有利于综合集权与分权的优势。 二、集团公司财务管理的主要内容 集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有： 1、全面预算管理。 全面预算管理不同于单纯的预算编制， 它是将企业的决策目标及其资源 配置以预算的方式加以量化， 并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。企业集团 管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的 总体目标而运行。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过 “分散 权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。 2、资金管理。资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的 中心。如何把集团母子公司分散的现金集中起来， 降低现金的持有水平，保证集团重点项目 的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、 集资、 融资和集团内部自有 资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。 3、投资管理。公司对投资活动应有慎重的态度、 严格的管理程序，提前做好项目的可研性 管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业公司进行年度审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审决策层根据需要统一调度使用。投资管理。公司对投资活动应有慎重行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。 加大现金流的分析、 预测， 做好 现金流入流出的预测， 不仅要编制投资回收预测， 而且要编制现金回收预测， 对投资项目进 行管理，充分考虑投资过程的风险。 管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业 公司进行年度审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审 决策层根据需要统一调度使用。投资管理。公司对投资活动应有慎重 行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。 4、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合 并、租赁、重组等产权变动事项以及子公司物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经 集团公司审批后实施，以防资产流失。 5、价格管理。集团公司内母、子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模 拟市场价格。 各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权， 集团公司对子公司所拟订的价格具 有审定、协调以及裁决权。价格管理包括： 内部协作价格的制定、 配件价格的制定、产品销 售限价的制定、 净重计酬价格的制定等等。 6、质量成本管理。应当充分考虑外部质量成本对企业的盈利损失和信誉损失。 从外部质量 成本的构成看，假如能够在产品出厂前及时发现并进行处理， 其费用比出厂后处理费用要少 很多。因此，在质量水平一定的情况下，应适当加大内部质量控制， 降低企业总体质量成本， 从而树立企业的形象，扩大产品的影响，提高产品的信誉。 7、信息管理。集团公司财务应对各子公司的会计报表定期收集、 在日常财务工作中，高度 重视反映企业偿债能力，盈利能力、经营管理效率等方面的财务指标进行汇总分析， 并及时 提供给决策部门和决策人