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绩效管理的原则与流程 一、绩效管理 绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。绩效管理是企业战略落地的工具，是化战略为行动的一套管理体系。 1.??绩效管理的目的 1)???落实企业战略，让企业能够活下去、有质量地活下去。通过构建绩效管理体系，落实企业战略，上下对齐，协调一致，保证产出，最终实现企业战略的成功。 2）激发组织活力，支撑企业组织能够活得更长久。通过绩效管理，区分贡献，拉开差距，激活组织，导向成功。 2. 绩效管理要解决 1)???如何确定有效的目标？ 2)???如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 3)???如何引导员工朝着正确的目标发展？ 4)???如何对实现目标的过程进行监控？ 5)???如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 3.??绩效管理发展阶段 第一阶段?重点关注个人绩效，主要用来评定个体的工作表现。 第二阶段?在关注个人绩效的同时，开始关注组织绩效。绩效也从人力资源管理职能上升到战略传承的高度，走向战略绩效管理，绩效成为目标管理和战略管理的综合体。 第三阶段?从管理视角转向经营视角，绩效管理体系融入企业的战略管理、预算管理、经营计划、审计报告、干部选拔与评价体系，从战略绩效管理走向战略绩效运营。 二、绩效管理存在的误区 1. ?第一个误区：KPI 指标导向 在企业当中，普遍存在KPI 结果好，但企业和客户实际感知不好的现象，原因之一是很多人混淆了KPI 指标与目标。KPI 指标是对目标的不完全反映，需要将KPI 指标翻译成客户侧看得见、摸得着的目标、策略、举措和行动，落实到日常的业务实践中。 2. ?第二个误区：认为个人绩效考评结果呈正态分布 正态分布是指随机变量与目标之间的偏差的概率分布。强制正态分布造成的弊端有很多。 轮流坐庄破坏了员工的积极性。 扭曲了一些员工的真实业绩贡献，为后续绩效应用带来很大的困扰。 不利于对各部门进行绩效管理回溯和改进。 总之，绩效考评是什么分布并不重要，绩效考评真实还原了每个人的业绩贡献才是真正的重点。 3. ?第三个误区：绩效考评就是人与人比 绩效目标设定以后，将绩效结果与绩效目标进行比较。很多人不愿意去做细致的目标设定工作，将绩效考评工作简单化，搞业绩排名。每个岗位面临的情况不一样，排名不可能起到牵引效果。这就是人与人比的结果，绝大多数人都处在舒适区，而公司业绩得不到改善。 4.??无限放大了绩效管理工具的作用 企业有很多的管理工具，比如战略管理工具、领导力管理工具、项目管理工具等。这些管理工具也是各司其职，绩效管理工具只管绩效。其实绩效是不可能毁了一个企业的，把绩效管理工具泛化使用，才有可能毁了一个企业。 三、绩效管理原则 1.??绩效要为目标服务 绩效考核是工具和手段，目标实现才是目的。企业一定要先有明确的发展目标，然后将绩效管理作为目标实现的工具，有了目标才有方向感。如果没有目标做考核，就会没有抓手，抛开目标谈绩效，就是为了管理而管理，这种做法不可取。 2.??先有战略目标，后有绩效指标 企业需要明确自身的财务目标和非财务目标，基于战略目标提出的绩效考核指标会更加有效。绩效考核就是在战略目标实现的关键成功因素和控制点，设置关键指标，让企业的资源和能力合理分布在关键领域上，实现企业经营和管理提升。 3.? 绩效指标要自上而下，目标值可以上下结合 绩效管理是为战略目标服务的，是目标分解、目标传递的过程，绩效指标一定只能自上而下分解，由公司确定各部门指标，部门确定各岗位指标。 4.??指标和权重是指挥棒，要唯价值论，而非唯数字化论 考核方法和指标的确定是相互糅合的过程，指标就是指挥棒，指标指向哪里，组织的资源和重心就放在哪里。在设置指标和权重的时候，一定要唯价值论，而不是唯数字论。数字在不同场景中，价值感是不一样的。 5.??基于不同场景进行考核、改进、运营 在企业实践中，绩效有三种实际用法。第一种场景为了考核而考核。二种场景在绩效中改进，第三种场景：如何达成组织绩效目标。 6.??先有组织绩效，后有个人绩效 绩效是目标管理的工具，可以把整体目标分解到每一个人，先有组织绩效，后有个人绩效。 7.??组织绩效重考核、结果和运营 在绩效量化的时候，一定要格外关注组织绩效的量化。组织绩效要格外关注战略子目标的实现度，只有能够达成目标，创造价值，才是组织绩效追求的理想状态。 8.??个人绩效重评价和改进 考核和评价是两个不同的概念，考核主要看结果，而评价既要看结果，也要看表现。组织绩效重考核，个人绩效重评价和改进。 9.??绩效结果要刚性兑现，否则绩效管理将失去价值 绩效是经典的条件反射工具。正反馈会带来刺激，尤其是量化的考评，可以更加客观反映这一