安永-锦江集团管理规划项目_14_全面薪酬体系优化(P94)-2014.pptxVIP

杭州锦江集团管理体系规划和实施 集团及开曼铝业薪酬体系优化 2014年07月 ;目录;本项目的优化重点全面现金薪酬;薪酬数据说明;集团总部薪酬发放形式;目录;付薪理念和薪酬策略;现金薪酬优化方法与步骤;目录;集团本部及开曼铝业分别设计了与自身业务相适应的岗级体系，集团整体尚未形成统一的岗级管理体系;在进行外部市场薪资水平对标之前，充分了解借鉴外部广泛使用的岗级体系，为岗级匹配打下基础;;目录;集团总部;外部市场对标术语 - 市场定位中的分位值;集团本部薪酬体系优化覆盖现有职能部门与专业公司，共采集到104个薪酬样本，其中1-2级数据缺失，3级仅有3个薪酬样本;由于职能部门与专业公司的薪酬构成、计算方式及在一些级别的薪酬水平存在较大差别，将分别进行市场薪酬对标;职能部门低级别员工薪酬水平与市场持平，高级别员工落后于市场;;专业公司低级别员工薪酬水平领先于市场，高级别员工落后于市场;;综合考虑锦江集团的付薪理念、薪酬现状以及集团扁平化的管理要求，建立与锦江集团本部发展所需要的薪酬体系;岗位 级别;优化后的集团总部薪酬结构示意;5（T2至最大值）;合理分配全面现金薪酬，建立多元的可变薪酬体系，充分发挥薪酬的激励效用，贯彻绩效导向的薪酬理念;;建议职能管理类采用绩效奖金，激励员工有效执行年度各项营管理计划，保障高绩效员工获得高回报;;部门绩效奖金总额的核算需要与部门绩效成果相关联，采用线性关联制，并设定封顶值来实现工资总额的把控;部门实际绩效奖金总额应在公司整体绩效奖金总额范围内，根据各部门实际绩效完成情况所占比重进行分配;部门员工目标奖金核算在部门奖金总额的范围内，部门经理综合考虑岗位价值和员工绩效表现，实施部门内员工的绩效奖金核算与分配;目标绩效奖金采用季度与年度相结合的形式，其中季度核算奖金，分解至月度发放;;创建以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的自主经营体核算及评价体系;在组建自主经营体过程中，海尔集团从试点开始，分三个阶段稳步推进;在推行新管理模式的同时，建立内外协同、端到端的一体化运作平台，并打造保障人运???的员工队伍;结合外部实践，锦江推行市场化需要合理划分组织、建立内部核算评价体系、有序的深化实施推广以及提升整体管理机制与手段;在推行市场化条件充分具备之前，借鉴职能管理类的目标绩效奖金方式，但相应的加大固定浮动比例及激励力度;在采用目标绩效奖金的同时设立专项奖金，奖励各部门年度突出贡献，并设立相应配套管理机制;总体上，锦江集团总部各个职能固定、浮动薪酬占比以及薪资项的组成汇总如下;将锦江现有人员套入薪酬结构，在原则上不减薪的情况下，仅调整低于宽带最低值的人员（薪酬嵌套成本测算模式一） ;考虑集团规划尚未落地，可考虑在人员基本到位后统一进行薪酬调整（薪酬嵌套成本测算模式二） ;开曼铝业;;开曼铝业薪酬体系优化过程覆盖职能体系与生产体系的各大部门;对开曼铝业岗位进行分类管理，划分不同专业序列，并设置每个序列的岗级分布;开曼铝业薪酬体系覆盖人群分序列分布情况;;管理序列对标：各级别管理序列人员薪酬水平均低于市场25分位，有待提升;技术序列对标：各级别技术序列人员薪酬水平均低于市场25分位，有待提升;生产序列对标：各级别生产序列人员薪酬在市场50分位上下浮动;业务序列对标：各级别业务序列人员薪酬水平在市场50分位上下浮动;综合考虑开曼铝业的付薪理念、薪酬现状以及薪资管理需求，建立与开曼铝业发展相适应的薪酬体系;岗位 级别;优化后的开曼铝业薪酬结构示意;;注：年度调薪过程可综合考虑区域与行业涨薪幅度，设置薪资总额调整幅度（如5%），具体到个人需考虑员工绩效表现与能力提升，不需拘泥于薪档;薪酬组成对标：开曼铝业薪酬组成较市场更为激进，浮动薪酬占比高于市场;契合锦江集团企业文化，延用开曼铝业较市场激进的薪酬组成，并在不同序列设计差异化的浮动薪酬组成;建议采用绩效奖金，激励员工有效执行年度各项营管理计划，保障高绩效员工获得高回报;各部门员工的目标绩效奖金基数构成部门目标奖金池，部门负责人共用一个奖金池，不参与部门内的奖金分配，经营班子奖金由有色企管决定;部门绩效奖金总额的核算需要与部门绩效成果相关联，采用线性关联制，并设定封顶值来实现工资总额的把控;部门实际绩效奖金总额应在公司整体绩效奖金总额范围内，根据各部门实际绩效完成情况所占比重进行分配;部门员工目标奖金核算在部门奖金总额的范围内，部门经理综合考虑岗位价值和员工绩效表现，实施部门内员工的绩效奖金核算与分配;针对不同序列员工，采用差异化的绩效考核与奖金发放频率，确保资源利用最大化;同时在公司及部门层面设置专项奖励，专项奖励不作为工资总额的一部分，而是大幅生产成本节约部分的分享;优化后的开曼铝业薪酬组成;将开曼现有人员套入薪酬结构，在原则上不减薪的情况下，仅调整