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品质管理制度 ［篇一:工厂品质管理制度］ 一、现场管理与5s活动 1、公司推行以5s运动为核心的现场目视管理，坚持5s就是品质 的理念。 2、公司管理人员轮值负责公司5s检查与考评，行政或品管部负 责组织培训，制定工作程序；并将各个时段5s运动开展效果编成报 表。 3、每周星期六为部门清洁日，每年开工后第一个工作日为公司清 洁日，逢清洁日需要对:各部门、各机台、各工位、办公室及仓库食 堂宿舍，对所有物料成品、工具刀具、文件档案等进行全面的清理整 顿，区分出需要和不需要的物品，并隔离、标识。不需要的应及时处 理。 4、每天下班前，均需要对车间、仓库（办公室）进行整理清洁，将 5s精神贯彻到日常工作中，坚持不懈，不断改进，日清日高。 5、任何人因工作需要，在仓库、车间、或其它区域施工作业，每 次作业完毕，应立即将现场清理干净，并恢复到作业前状态。 6、部门主管是该部门5s活动负责人，各部门的5s工作开展情况 和效果，纳入部门管理人员的考核、考评范围。 二、制程品质管理 数字化目标是为了追求至高至善，可惜对于大多数人而言，实际 上不可能做到这一点。对数字化目标的偏执追求反而导致了相反的效 果。 例如，有一们杂货店的经理，只容许货品在店内发生1%的损耗。 为了做到这一眯，当货品送来时，他叫收银员暂停，到店后清点送来 的盒数、箱数和内容，以避免任何遗漏的情形，结果使结账的顾客在 店内排队苦等。肥肉很便宜，他多买些肥肉掺进肉里，谁会知道?有 些顾客就知道。老板故意让那些销路不佳而容易腐坏的水果与属于紧 俏货的青菜搭配着出售。他还有其他55种花招，可以达成1%的耗损 率，而所有这一切花招，对于业务来说，都是有害无益的。 还有，某一座核能电厂设定每年跳机的意外不得超过11次的目标。 如果快要要超过目标明，电厂的管理者就会推延维修或者包给外面的 公司来维修，让意外记在别人而非自己的账上。 再如，一家货运公司为了降低成本，聘用廉价但不合格的职员计 算运费。结果一位顾客发现许多不寻常错误，便雇了一位稽核员调查 这家货运公司超收运费的金额。依据美国和加拿大政府的规定，货运 公司必须退还任何超收的金额。这家货运公司因此必须聘用一位稽核 员来调查档案，清查超收与短收的记录，并不得不将超收的部分全数 退回。结果当初省下计算过费的钱，却因收费错误而损失了 20倍， 算起来损失十分惨重。 生产配额也是数字化目标的一个表现。美国旧金山的一家大银行, 规定某位职员必须达成一定配额，每个月贷出8300万美元。该职员 做到了，但银行也陷入呆账的困扰。应该责备这位职员吗?他的生计 完全要依赖每月在生产配额制度下是否能够达规定的配额。有的人能 够在6个小时之内完成他的配额，另外两个小时用来看电影、玩牌、 阅读。这些人喜欢这种方式，因为游戏规则是数字，而不是品质。在 过去竞争不多、品质不重要的时候，这种问题不大。然而，如今，生 产配额却成了管理者的一块鸡肋。弃之不得，食之无味。要想远离数 字配额。还必须从改变追求数字化的理念上下功夫，树立一种新的管 理哲学。 看得见的数字固然很重要，例如公司必须支付员工薪资，贷款， 缴纳税金，还要提取退休金、临时基金等。但正如戴明所说:不知道 而且无法知道的数字，更加重要。如果依赖数字经营公司，则整个公 司可能会被数字所体现的价值取向所导引，如果这个价值取向是定额 的、有效的，当然没什么问题；但关键在于数字不可能完全代表整个 企业的价值取向，即使能代表，异常庞大的数字也会使企业茫然不知 所措，最终迷失其价值方向。 （六）沉重的医疗支出 对某些企业而言，企业巨额的医疗开支是它们最大的一笔开支。 医疗费用急剧上升，对企业构成了沉重压力，即使企业为员工购买了 相关的健康医疗保险，相关的支出还是使企业不堪重负。 （七）产生巨额的法律费用 法律费用过高，这一点在美国尤其明显。美国是全世界诉讼最为 频繁的国家，一般的企业都长期聘用律师，如果碰到诉讼案件，单是 律师费就是一笔巨大的支出。 二、不可忽视的若干障碍 1、不重视长远规划与转型。 即使已经制定长期计划，它们也常常以急事先办为由，搁置在一 旁。高层管理人员的时间，往往被一些琐事所占。开会和处理急事, 就可以占掉经理人一大半的时间。而要正做好管理工作，这些不该是 重点。 2、误以为硬件设备齐全就可以解决问题，使企业成功转型。 很多企业都喜欢应用必威体育精装版的科技成果，尤其是美国企业。但是， 在戴明看来，这些东西并不能替代品质与生产力所造成的问题。技术 是硬件，管理是软件，因此技术上的改进必须与管理的改进一起进行, 否则，企业就不可能得到实质性的发展。 3、盲目模仿成功范例。 一些公司热衷于收集其他公司成功解决问题的范例，试图将其他 的方法也运用到自己的操作中来。戴明强调，这种做法有相当大的风 险，例子本身学