万科人力资源管理.docx

万科人力资源管理 万科的人力资源管理体系 成本控制 成本控制/收益－成本监控体系 外部环境 公司战略 核心竞争力 业务目标 核心价值观 管理哲学 绩效管理 人事信息平台/工具库/知识管理 组织结构 岗位评估 岗位描述 组织规划 级别体系 岗位设置 人员情况 岗位－人员匹配 招聘 职业/技能发展 培训 薪酬/福利 培训服务 人事服务 员工关系 万科的培训 1、观念决定一切 （1）做好培训从让人喜好培训开始； （2）把培训系统化； （3）舍得投入，走出去，引进来（培训是一种投资，而不应该是成本）； （4）专职培训人员； 2、现有培训体系 （1）NP(新动力培训) NEO(社会招聘的新职员培训) NMO（新经理培训） SMO（老经理培训2－3年）； （2）TPP（潜力干部培训） MPP（后备干部培训） （3）专业考试——冬季练兵（主要为工程类，目前开始推广到财务、人力资源管理等——总部要求，一线公司自学，然后考试，有个体考试，有团队考试）； （4）E学院（网上培训系统） （5）出国考察（基层员工奖励团、专业团、高层考察团） （6）对外合作，开发企业培训课程。 （7）星级讲师认证 （8）培训积分制 图二 万科公司组织结构图 万科公司中负责人力资源管理的机构一共有三个：一、设在董事会下的人事政策委员会。 　　由于万科的股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度较大，因此董事会下设财务审计委员会、投资决策委员会与人事政策委员会三个委员会，以提高决策效率。其中的人事政策委员会就是由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。 二、作为总部职能部门的人力资源部。 　　人力资源部又下设三个工作小组：一是运营组，主要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。 三、职工委员会。 即万科的工会，对内称作职工委员会，其组织机构并非总部任命而是由职工自由选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会）。万科规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。万科人力资源部总经理解冻直言不讳地说：如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥梁。 人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权（见图三）。即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选任命要通过总部人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司举贤避亲原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，则人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的任免则更为集权，所有分公司财务人员的招聘与调动均需经过集团财务部总经理的审批。 图三 万科人事任免程序 万科的职业经理资质模型 1、万科的职业经理资质构成：管理自己、管理他人和团队、管理任务。每个方面由一些主要资质因素构成。（通过大量的访谈，研究，主要对集团高层、在万科取得成功的人——你认为在万科取得成功需要具备哪些素质？） 2、资质要求1——管理自己： （1）职业精神：热爱自己的岗位和工作，主动，敬业，有责任心，诚信，愿意把时间和精力投入于工作中。 （2）学习能力：寻求、吸取企业或自身工作有关的信息和知识，发展和提高自己的工作能力； （3）应变能力：能对自己的行为方式进行调整以适应企业快速发展所带来的变化和个体差异，能承受压力。 3、资质要求2——管理他人和团队 （1）有效激励：通过树立榜样影响下属，注重下属的发展需要，鼓励下属，并帮助其制定计划，指出其不足，使其能采取合适的行动以获得提升。 （2）人际沟通：通过多种途径有效的交换、表达、倾听信息，与同事和客户建立信任关系，有效的开展工作。 （3）团队意识：能与本部门或其它部门的员工协同合作，实现共同的目标，并能在团队中担当领导角色。 4、资质要求3——管理任务 （1）企业意识：理解公司的核心理念和目标，了解公司运作，把本部门的工作和企业发展联系起来，具有客户意识。 （2）解决问题：意识到问题并对之从多个角度进行分析，寻求较好的解决方案，能寻求创新方式解决问题。（今天的问题解决方案，明天的问题根源） （3）成就导向：关注于工作目的，追求卓越，适度冒险，争取成功。 注：在万科非常强调非人事经理的人力资源管理，他们认为，每一位直线经理人首先必须是一位人力资源经理。